startklar Handbuch

Der Businessplanwettbewerb| Seite 1

Handbuch

Der Businessplanwettbewerb| Seite 2

Gesucht: innovative Grndungsideen fr OstWestfalenLippe

Das Ziel des Businessplanwettbewerbs OstWestfalenLippe ist es, diese innovativen Geschftsi-

deen whrend des Wettbewerbs zu einem tragfhigen Geschftskonzept zu qualifizieren. Erfah-

rene startklar-Lotsen, Workshops und Informationsveranstaltungen, das startklar-Handbuch und

das startklar-Netzwerk helfen Ihnen bei der Entwicklung von der Idee zu einem detaillierten Busi-

nessplan. Der Wettbewerb ist branchenbergreifend, berregional und fr alle innovativen Ideen

offen. Fr die besten Businessplne winken Preisgelder bis 10.000 und Sachpreise.

startklar mchte Existenzgrndungen frdern, Jungunternehmern und Jungunternehmerinnen kon-

krete Hilfestellung leisten und die regionale Grndungskultur nachhaltig strken.

Der Wettbewerb ist ein gemeinsames Projekt der OstWestfalenLippe GmbH, Hochschulen, Kam-

mern und Wirtschaftsfrderungseinrichtungen in OstWestfalenLippe, das im Rahmen der Initiative

Innovation und Wissen entstanden ist.

Dieses Handbuch begleitet Sie whrend des gesamten Businessplanwettbewerbs und darber hin-

aus bei Ihrer Unternehmensgrndung. Es ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Businessplans mit

Hinweisen zu Inhalt und Struktur sowie Tipps zur Ausarbeitung Ihres eigenen Geschftskonzepts.

Darber hinaus erhalten Sie Informationen zum Wettbewerbsablauf, den Teilnahmebedingungen

und Preisgeldern, Arbeitsmaterialien sowie weiterfhrenden Literaturhinweisen und Links. Die Part-

ner im Netzwerk, Mitglieder der Jury und wichtige Kontaktadressen finden Sie hier genauso, wie

die Sponsoren, ohne deren Untersttzung die Durchfhrung des Wettbewerbs nicht mglich wre.

Wir wnschen Ihnen viel Erfolg bei der Entwicklung des Businessplans und freuen uns auf Ihre

Bewerbung.

Der Businessplanwettbewerb| Seite 3

Inhalt

Vorwort

1. startklar - der Businessplanwett-

bewerb OstWestfalenLippe

1.1 Der Wettbewerbsablauf

1.2 Die Teilnahmebedingungen

1.3 Das Preisgeld

1.4 Checklisten

1.4.1 Checkliste fr die Einreichung von

Ideenskizzen

1.4.2 Checkliste fr die Einreichung von

Businessplnen

2. Der Businessplan

2.1. Die Bedeutung des Businessplans

2.2 Executive Summary

2.3 Geschftsmodell

2.4 Markt und Wettbewerb

2.4.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

2.4.2 Kundenanalyse

2.4.3 Wettbewerbsanalyse

2.4.4 Standortanalyse

2.4.5 SWOT-Analyse

2.5 Ziele und Strategie

2.5.1 Wettbewerbsstrategie

2.5.2 Marktfeld-/Zielgruppenstrategie

2.6 Leistungs- und Produktportfolio

2.6.1 Portfolio

2.6.2 Serviceleistungen

2.6.3 Rechtliche Voraussetzungen

2.6.4 Patente und Schutzrechte

6.2.5 Entwicklung und Qualittssicherung

2.7 Marketing und Vertrieb

2.7.1 Marktsegmentierung und

Positionierung

2.7.2 Produkt- und Leistungspolitik

2.7.3 Preispolitik

2.7.4 Vertriebspolitik

2.7.5 Kommunikationspolitik

2.7.6 Kundenzufriedenheit und Kundenbin-

dung

2.8 Management Personal und

Organisation

2.8.1 Management und Personal

2.8.2 Organisation

2.9 Chancen und Risiken

2.10 Finanzplanung

2.10.1 Bedeutung der Finanzplanung

2.10.2 Bestandteile und Aufbau der Finanz-

planung

2.10.3 Darstellung der Finanzplanung

2.11 Anhang

2.12 Arbeitsmaterial

Infoservice

3.2 Literaturempfehlungen

3.3 Links

3.4 Beispiel Businessplne

3.5 FAQs

4. Das Netzwerk

4.1 Die startklar-Lotsen

4.2 Die Jury

4.3 Die Partner im Netzwerk

4.4 Die Sponsoren

4.5 Die Geschftsstelle

4.6 Impressum

Der Businessplanwettbewerb| Seite 4

1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe

1.1 Der Wettbewerbsablauf

Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg von der innovativen Geschftsidee zu einem fertigen Busi-

nessplan. Ausgezeichnet werden die Ideen und Businessplne, die am erfolgverspre-

chendsten sind und ein groes Marktpotential aufweisen.

Der Wettbewerb wird in zwei Phasen durchgefhrt.

In der ersten Phase stellen Sie uns Ihre

Geschftsidee und ihr Grndungsvorha-

ben in einer kurzen Ideenskizze vor. Diese

sollte der startklar-Geschftsstelle bis zum

06. November 2017 vorliegen.

In der zweiten Wettbewerbsphase entwi-

ckeln Sie die Ideenskizze systematisch zu

einem Businessplan weiter, den Sie am

Ende zur Bewertung einreichen. (Bewer-

bungsschluss: 09. April 2018)

Grundstzlich kann zwar jederzeit in den Wettbewerb eingestiegen werden, eine Teilnahme ab der

ersten Wettbewerbsphase ist aber sinnvoll, um frhzeitig mit dem startklar-Lotsen in Kontakt zu

kommen und startklar-Angebote nutzen zu knnen. Bei einer Registrierung nach dem 06.Novem-

ber 2017 muss die Ideenskizze nachgereicht werden.

Die Teilnehmer erhalten folgende Untersttzungsangebote whrend des Wettbe-

werbs:

startklar-Lotse

Persnlicher Ansprechpartner, hilft bei Fragen,

gibt den Teilnehmern qualifiziertes Feedback

und informiert ber passgenaue Angebote fr

Ihre Grndung. Der geeignete startklar-Lotse

wird auf Grundlage der Ideenskizze ermittelt.

startklar-Workshops

In zwei eintgigen Workshops und weiteren

themenspezifischen Veranstaltungen vermit-

teln Experten wichtiges Grndungswissen

von der Marktanalyse ber Marketing bis zur

Finanzplanung. Neben den Workshops erhal-

ten die besten Bewerberinnen und Bewerber

im Vorfeld der Jurysitzung ein Prsentations-

training (elevator pitch).

startklar-Handbuch

Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans

mit Hinweisen zu Inhalten und Struktur, der den

Teilnehmern im Internet zum Download zur

Verfgung gestellt wird.

startklar-Netzwerk

Kontakte zu anderen Grndern, ermglicht Er-

fahrungsaustausch und den Zugriff auf das

Know-how von Experten.

Ein wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbs

sind unsere startklar-Veranstaltungen und Ver-

anstaltungen unserer Partner zu ausgewhlten

Grndungsthemen, in denen Sie das Rstzeug

fr die optimale Entwicklung Ihres Business-

plans erhalten, das Netzwerk kennenlernen

und Erfahrungen austauschen knnen.

Alle Informationen zum Wettbewerb, den An-

geboten, Veranstaltungen, den Partnern und

Sponsoren, der Jury sowie weitere Hinweise

finden sich auf der Webseite www.startklar-

owl.de.

Startklar Pate

Die Grndungsberater der Sparkassen beant-

worten Fragen rund um das Thema Finanzie-

rung und Finanzplan. Ihr startklar Pate wird

Ihnen nach Anmeldung genannt.

Der Businessplanwettbewerb| Seite 5

1.2 Die Teilnahmebedingungen

Bei dem Wettbewerb mitmachen kann jeder mit einer innovativen Geschftsidee

egal ob

Produkt oder Dienstleistung. Der Wettbewerb richtet sich an alle Branchen. Bewerbungen

aus Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleistungsgewerbe sowie Land- und Forstwirt-

schaft sind genauso willkommen wie Bewerbungen aus den Hochschulen.

Produkt

Eine innovative Geschftsidee auf Grundlage

eines neuen oder verbesserten Produkts zeich-

net sich z. B. aus durch:

Einsatz neuer Technologien und Verfah-

ren

neue, erweiterte Funktionen

neue Materialien, Bauteile, Komponenten

erweiterten Nutzen oder Einsatzbereich

besondere Ressourceneffizienz bei Pro-

duktion oder Nutzung

Design, Ergonomie, Handhabung oder

neue Vertriebswege.

Dienstleistung

Eine Grndungsidee auf Grundlage einer

neuen oder verbesserten Dienstleistung ist

z. B. gekennzeichnet durch:

Einsatz neuer Technologien und Verfah-

ren

erweiterten Kundennutzen oder

besondere Leistungsfhigkeit.

Der Businessplanwettbewerb richtet sich an Teilnehmerinnen und Teilnehmer bundesweit, die

noch kein Unternehmen gegrndet haben, sowie an bestehende Unternehmen, sofern die Unter-

nehmensgrndung nach dem 1. Januar 2017 erfolgt ist. Ausgeschlossen sind Bewerber, die bereits

in einem Businessplanwettbewerb ausgezeichnet wurden (Pltze 1-3).

Vertraulichkeit und Datenschutz

Die eingereichten Unterlagen werden vertraulich behandelt. Dies wird durch eine Vertraulichkeits-

erklrung sichergestellt, die alle Juroren, Mentoren und Mitarbeiter des Wettbewerbs vor Beginn

des Wettbewerbs unterschreiben. Die Vertraulichkeitserklrung wird fr jedes Wettbewerbsjahr er-

neut unterzeichnet.

Die vollstndigen Teilnahmebedingungen finden Sie unter http://www.ostwestfalen-lippe.de/teil-

nahmebedingungen.

Der Businessplanwettbewerb| Seite 6

1.3 Das Preisgeld

Prmiert werden die Geschftsideen und Businessplne, die sich durch einen hohen Neu-

artigkeitsgrad und ein groes Marktpotential vor der Wettbewerbsjury auszeichnen.

Die Erstplatzierten erhalten im Rahmen der Abschlussveranstaltung eine Prmierung in Form von

Geld- oder Sachpreisen:

1. Platz: Preisgeld 10.000,-

2. Platz:

Preisgeld 5.000,-

3. Platz:

Preisgeld 3.000,-

Die Auszahlung des kompletten Preisgeldes ist an eine Grndung in OstWestfalenLippe inner-

halb von 12 Monaten gekoppelt (Details siehe unter http://www.ostwestfalen-lippe.de/teilnahmebe-

dingungen)

Darber hinaus gibt es attraktive Sachpreise, die Ihnen den Start in die Selbststndigkeit erleich-

tern.

Wer sich im Wettbewerb als Gewinner behauptet, entscheidet eine Jury. Entscheidende Kriterien

fr die Jury sind der Innovationsgrad, das Marktpotenzial und die Wachstumschancen der Idee

sowie der Grnder bzw. das Grnderteam. Die besten Plne werden der Jury zur Prmierung vor-

geschlagen.

Auf der Jurysitzung in Stufe 3 prsentieren die nominierten Teams ihre Idee und stellen sich den

Fragen der Experten. Wer nicht zu dieser Sitzung erscheint, dessen Nominierung wird zurckge-

zogen. Gleiches gilt fr die Prsentation auf der Prmierungsveranstaltung. Die Entscheidung der

Jury ist endgltig, der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

Der Businessplanwettbewerb| Seite 7

1.4 Checklisten

1.4.1 Checkliste fr die Einreichung von Ideenskizzen

Die Ideenskizze, d.h. die Beschreibung der Geschftsidee, enthlt die erforderlichen Angaben:

Kurze Executive Summary

Kurze Beschreibung des Leistungs- und Produktportfolio mit Hinweis auf die Neuartigkeit

bzw. Besonderheit der Geschftsidee

Geschftsmodell (kurz)

berblick Markt und Wettbewerb, besonders Kundennutzen, Zielgruppe

Die Ideenskizze hat einen Umfang von max. 4 Seiten.

Die Ideenskizze enthlt in der Fuzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Pro-

jektbezeichnung, also den Titel des Geschftskonzepts.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Die Ideenskizze ist in deutscher Sprache verfasst.

Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.

Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde

ber die Website www.startklar-owl.de vorgenommen.

Die Unterlagen gehen bis 06.11.2017 bei der Geschftsstelle ein: info@startklar-owl.de |

s.klasing@ostwestfalen-lippe.de

Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10

MB.

Der Businessplanwettbewerb| Seite 8

1.4.2 Checkliste fr die Einreichung von Businessplnen

Der Businessplan orientiert sich an den vorgegebenen Bausteinen und es sind alle Kapitel ent-

halten:

Titelseite

Inhaltsverzeichnis

Executive Summary (Zusammenfassung)

Geschftsmodell (Unternehmensorganisation/Personal

Markt und Wettbewerb

Ziele und Strategien

Leistungs- und Produktportfolio

Marketing und Vertrieb

Management Personal und Organisation

Chancen und Risiken

Finanzplanung (Rentabilitts-, Liquidittsplanung, Kapitalbedarfsplanung und Finanzie-

rung)

Anhang

Die Empfehlung des maximalen Seitenzahlenumfangs (30 Seiten) wurde eingehalten.

Der Businessplan enthlt in der Fuzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die

Projektbezeichnung, also den Titel des Geschftskonzepts.

Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.

Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.

Die Finanzplanung erstellen Sie in bersichtlicher Tabellenform

ergnzt um entsprechende

Erluterungen.

Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.

Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde

ber die Website www.startklar-owl.de vorgenommen.

Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss 09.04.2018 bei der Geschftsstelle unter

info@startklar-owl.de oder s.klasing@ostwestfalen-lippe.de ein.

Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10

MB.

Der Businessplan | Seite 9

2. Der Businessplan

2.1 Die Bedeutung des Businessplans

Ein Businessplan ist ein schriftliches Doku-

ment, welches bei einer Unternehmensgrn-

dung bentigt wird. Er beschreibt eine Ge-

schftsmglichkeit sowie die Erreichung von

vordefinierten Unternehmenszielen und deren

Realisierungsstrategien. Dazu gehrt die Er-

luterung der wichtigsten Voraussetzungen,

Planungen und Manahmen, um diese Unter-

nehmensziele zu erreichen.

Der Businessplan ist das zentrale Kommuni-

kationstool zu Geschftspartnern, d. h. Kredit-

gebern, Investoren (Business Angels oder

Venture Capital Gesellschaften), mglichen

Gesellschaftern und Partnern, dient aber auch

als internes Kontrollinstrument, Orientierungs-

oder Fokussierungshilfe.

Die Erstellung des Businessplans ist eine her-

ausfordernde Aufgabe. Es zwingt Existenz-

grnder, ber Ihre Unternehmensgrndung

nachzudenken und sich u.a. im Detail mit Mar-

ketingkonzepten, Rechtsformen oder Finanz-

plnen auseinander zu setzen. Auch wenn es

am Anfang schwierig ist, ein Verstndnis von

zuknftigen Umstzen, Gewinnen oder Ver-

lusten zu erhalten, ist es umso wichtiger, dass

die Kennzahlen gut durchdacht und mit realis-

tischen Zahlen niedergeschrieben wurden.

Viele Grnder bergehen die Anfertigung ei-

nes Businessplans, da diese sehr aufwendig

ist. Die Fragen und Aspekte, die ein Business-

plan enthlt sind aber genau die essentiellen

Fragen, ber die es sich vor der Aufnahme

von Geschftsaktivitten Gedanken zu ma-

chen gilt. Der Businessplan ist das Tool, seine

Geschftsidee systematisch zu durchdenken

und in klar strukturierter und detaillierter Form

zu verschriftlichen.

Zudem kann der Businessplan auch fr Wett-

bewerbe, wie hier dem startklar Businessplan-

wettbewerb

OstWestfalenLippe

eingesetzt

werden. Hier ist der Businessplan ein wichti-

ger Bestandteil der Bewerbung, denn die Jury

des Wettbewerbs muss von der innovativen

Geschftsidee,

der

Umsetzbarkeit,

dem

Marktpotential, der wirtschaftlichen Tragfhig-

keit, der Rentabilitt und der Qualifikation der

Grnder berzeugt werden, bevor sie eine

Entscheidung treffen kann.

Der Businessplan ist kein statisches Instru-

ment, sondern sollte kontinuierlich an aktuelle

Entwicklungen angepasst werden und mit

dem Unternehmen mitwachsen, da sich z.B.

das Wettbewerbsumfeld sowie Kundenwn-

sche oder selbst Unternehmensziele schnell

ndern knnen. Es ist das Schlsseldokument

fr die Beurteilung und Steuerung der gesam-

ten

Geschftsttigkeit.

Der

Businessplan

sollte die wichtigsten Kapitel (s. Tabelle 1) be-

inhalten und auf die jeweilige Zielgruppe (s.o.)

angepasst werden.

Der Businessplan | Seite 10

Tabelle 1. Inhalte und Seitenzahlempfehlungen

Kapitel

Ideenskizze

Businessplan

1. Executive Summary

0,5

1 Seite

1-2 Seiten

2. Geschftsmodell

0,5 Seite

1 Seiten

3. Markt und Wettbewerb

0,5

1 Seite

5 Seiten

4. Ziele und Strategien

1 Seite

5. Leistungs- und Produktportfolio

1-1,5 Seiten

6 Seiten

6. Marketing und Vertrieb

5 Seiten

7. Management Personal und

Organisation

3 Seiten

8. Chancen und Risiken

1 Seiten

9. Finanzplanung

7 Seiten

10. Anhang

Zhlt nicht mit

Gesamt max.

4 Seiten

30 Seiten

2.2 Executive Summary

Die Executive Summary ist die Zusammenfas-

sung des Businessplans und hat in erster Linie

das Ziel, das Interesse des Lesers fr Ihre Ge-

schftsidee zu wecken. Da die Executive

Summary eine komprimierte Darstellung aller

wichtigen Aspekte des Businessplans beinhal-

tet und vor allem auch potentielle Geldgeber

von Ihrer Geschftsidee berzeugen soll,

empfiehlt es sich, die Executive Summary erst

nach der Fertigstellung des Businessplans zu

erstellen.

Die Executive Summary ist der erste Einblick

und die Visitenkarte Ihres Unternehmens. Die

wichtigsten Kernaussagen werden im Busi-

nessplan verstndlich, strukturiert und prg-

nant wiedergegeben, um damit potentielle

Geldgeber von der Wichtigkeit der Ge-

schftsumsetzung zu berzeugen. Der Execu-

tive Summary kommt somit eine besondere

Bedeutung zu. Auf nicht mehr als ein bis zwei

Seiten werden die Strken des geplanten Un-

ternehmens herausgestellt mit dem Ziel, den

Leser von dem zuknftigen Erfolg des Unter-

nehmens zu berzeugen. Ausdrucks- sowie

Rechtschreibfehler, unprzise Formulierun-

gen oder die Auffhrung von Punkten, die in

dem spteren Businessplan nicht vorkommen,

knnten dazu fhren, dass potentielle Geldge-

ber Ihren Businessplan nicht weiterlesen.

Die grundlegende Geschftsidee sollte ein-

fach zu verstehen sein. Hierzu gehrt u.a. die

verstndliche

Beschreibung

der

Pro-

Der Businessplan | Seite 11

dukte/Dienstleistungen, des Alleinstellungs-

merkmals, der Kompetenz des Grnderteams

und des Kundennutzens sowie der Unterneh-

mensziele. Der Leser sollte feststellen knnen

auf welchen Mrkten Sie sich bewegen wol-

len, welches Umsatzvolumen und welchen

Kapitalbedarf Sie anstreben.

Auch im Businessplan-Wettbewerb ist die

Executive Summary eine der wichtigsten Be-

wertungskriterien der Jury. Wenn Sie alle

wichtigen Inhalte einer Executive Summary

sowie formale Richtlinien beachten, sind Sie

einem professionellen und erfolgreichen Busi-

nessplan sowie eines der Preisgelder Busi-

nessplan-Wettbewerbs einen Schritt nher.

Wichtige Inhalte einer Executive Summary

Was ist Ihre Geschftsidee?

Welche Produkte/Dienstleistungen bieten

Sie an?

Welche Mrkte wollen Sie bedienen und

welche Kunden mchten Sie erreichen?

Was ist das Alleinstellungsmerkmal des

Unternehmens und welchen Kundennutzen

bedienen Sie?

Wie sieht die Zielsetzung des Unterneh-

mens/Projektes aus?

Wie wollen Sie Umsatz generieren?

Welches Marktpotential ergibt sich und wie

soll der Marktzugang erreicht werden?

Wer sind Ihre Konkurrenten?

Welche wichtigen Meilensteine haben Sie

erreicht bzw. wollen Sie noch erreichen?

Wer gehrt zu dem Management Team?

Wie sieht die Umsatz- und Gewinnplanung

der nchsten drei Jahren aus?

Wie hoch ist Ihr Kapitalbedarf fr Ihr Vorha-

ben?

Wer sind Ihre derzeitigen Kapitalgeber?

2.3 Geschftsmodell

Wichtige Aspekte

Kundensegment

Wertschpfung

Mission und Vision

Strategie

Leistungsportfolio

Alleinstellungsmerkmal

Erfolgspotenzial

Das Geschftsmodell bildet das Herzstck

des Businessplans. Es beschreibt, welcher

wertschpfenden Ttigkeit das neu gegrn-

dete Unternehmen nachgehen wird. In diesem

Kapitel soll ein berblick ber alle relevanten

Aspekte des Geschftsmodells vermittelt wer-

den. Wichtig ist dabei festzuhalten, dass es

sich um einen berblick handelt und die ein-

zelnen Aspekte in den jeweiligen Kapiteln, ins-

keting , erlutert werden.

Ausgehend von den potentiellen Kunden wird

ein Kundensegment analysiert, fr das das an-

gebotene Leistungsportfolio einen Nutzen

bringt. Daran anknpfend wird dieses Produkt

bzw. diese Dienstleistung beschrieben. Es ist

wichtig auch zu erlutern, welchen Teil der

Der Businessplan | Seite 12

Wertschpfung das Unternehmen selbst er-

bringen will und fr welche Aspekte es sich ex-

terner Untersttzung bedient. Die konkrete

Mission bzw. die zukunftsorientierte Vision

sollte an dieser Stelle definiert werden. Die

Grundzge der Strategie, d.h. die Vorgehens-

weise, wie die Ziele des Unternehmens er-

reicht werden, sollten ebenfalls benannt wer-

den. Auerdem msste darauf eingegangen

werden, inwieweit sich das Geschftsmodell

von vergleichbaren bereits existierenden Un-

ternehmen differenziert und einen Mehrwert

bzw. ein Alleinstellungsmerkmal (unique sel-

ling proposition) bietet. Eine kurze Erluterung

des Erfolgspotenzials ist auch relevant.

Identifikation eines Geschftsmodells

Hufig liegt die Inspiration fr ein Geschfts-

modell in der eigenen Ttigkeit, in der man

eine

potentielle

Verbesserungsmglichkeit

entdeckt hat. An dieser Stelle kann daher eine

rcke zum Kapitel ,,Management und Perso-

nal

geschlagen werden. So kann z.B. ein

Grnder im Rahmen seiner beruflichen Ttig-

keit mit einer bestimmten Themenstellung

konfrontiert worden sein. Diese Ausfhrungen

zeigen, dass der Grnder ber die ntigen

Kenntnisse der Thematik verfgt und dass er

motiviert ist, eine Lsung zu finden, die dem

Kundensegment einen Nutzen bringt.

2.4 Markt und Wettbewerb

Die Basis eines erfolgreichen Businessplans

ist eine detaillierte Analyse der Branche und

des Zielmarktes. Durch eine genaue Markt-

und Wettbewerbsanalyse knnen Chancen

und Risiken sowie Marktpotentiale erkannt

und Fehlinvestitionen sowie das Scheitern ei-

ner Unternehmensgrndung vermieden wer-

den.

2.4.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse

Um eine detaillierte Analyse zu erstellen, soll-

ten Sie zuerst die aktuelle Marktsituation mit

fundierten und plausiblen Quellen erlutern.

Zu der Marktsituation gehrt die Analyse des

Gesamtmarktes (z.B. Markt fr Kleidung in

Deutschland) sowie der Marktsegmente (z.B.

Markt fr Luxusmode in Deutschland) und des

Marktpotenzials.

Unter dem Marktpotenzial versteht man die

Aufnahmefhigkeit des Marktes fr ein be-

stimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienst-

leistung. Die Anzahl der potenziellen Kunden

sowie die Bedarfsintensitt und Marktstti-

gung bestimmen das Marktpotenzial mit, wel-

ches die Obergrenze fr das Marktvolumen

widerspiegelt. Unter dem Marktvolumen ver-

steht man den prognostizierten Absatz oder

Umsatz, den Sie erreichen wollen in einem be-

stimmten Zielmarkt.

Insgesamt sollten der Zielmarkt, sowie dessen

Segmentierung, genauestens durchdacht und

untersucht, sowie mit realistischen und kon-

kreten Zahlen dargestellt werden. Dazu gehrt

die Analyse der Bedrfnisse der potenziellen

Kunden, denn Sie mssen wissen, was Ihre

Kunden wollen, ansonsten werden Sie Ihr Pro-

dukt nicht verkaufen knnen. Verschaffen Sie

sich Informationen ber das Marktpotenzial

und Marktvolumen sowie das Marktwachstum

und die Anteile, die Ihr Unternehmen an die-

sem Markt erreichen knnte, sowie die An-

zahl, Struktur und Strategien Ihrer Konkurren-

ten.

Der Businessplan | Seite 13

Diese Informationen herauszufinden ist nicht

leicht. Informationen zu Ihrer Branche und

dem Markt, den Sie anstreben, knnen Sie be-

reits ber Branchenberichte von Banken, Da-

tenbanken, im Internet, bei Fachverbnden,

volkswirtschaftlichen Abteilungen der Kreditin-

stitute, statistischen Landes- und Bundesm-

ter, wirtschaftswissenschaftlichen Instituten o-

der Industrie- und Handelskammern sowie

dem Patentamt erhalten. Jedoch sind die Da-

ten ber Ihre Wettbewerber besonders schwer

zu finden, wenn es ber das allgemeine Leis-

tungs- und Produktangebot hinausgeht und

Sie mehr ber deren Strken, Schwchen o-

der Strategien erfahren wollen. Hier ist zu ei-

ner systematischen Befragung Ihrer potenziel-

len und tatschlichen Kunden zu raten. Zum

einen knnen Sie Ihre Kunden zu Ihren Kon-

kurrenzprodukten befragen und so herausfin-

den wie Sie sich von Ihren Wettbewerbern dif-

ferenzieren knnen. Zum anderen knnen Sie

erfahren, was Ihre Zielgruppe fr Bedrfnisse,

Erwartungen und Anforderungen an Ihre Pro-

dukte/Dienstleistungen hat und welche Preise

am Markt durchsetzbar wren.

2.4.2 Kundenanalyse

Die Kundenanalyse ist eines der wichtigsten

Bestandteile

eines

jeden

Unternehmens.

Auch wenn Ihre Geschftsidee einzigartig

wre und sie am Markt noch nicht existiert,

kann es trotzdem sein, dass sich Ihre Kunden

nicht fr Ihr Produkt/Dienstleistung interessie-

ren. Deswegen ist es wichtig, dass Sie sich im

Vorhinein Gedanken ber mgliche Kunden-

segmente machen. Die Kundenanalyse sollte

ber die allgemeinen demographischen Fak-

toren, wie zum Beispiel Alter, Geschlecht, Ein-

kommen oder Beruf, hinausgehen und detail-

liert die Verhaltensweisen, Orte an denen sich

Ihre Kunden vermehrt aufhalten, sowie deren

Wnsche und Probleme betrachten.

Der Value Proposition Canvas von Alexander

Osterwalder ist ein ntzliches Instrument, um

seine Kundengruppen genauestens zu analy-

sieren.

Value Proposition Canvas

Quelle: Strategizer

Der Value Proposition Canvas besteht aus

zwei Seiten, die in jedem Fall aufeinander ab-

gestimmt und zusammenpassen sollten. Auf

der rechten Seite sollten Sie alle Informatio-

nen, die Sie ber Ihren Kunden sammeln

konnten eintragen. Ihr Kunde wird tglich ver-

schiedene und sich teilweise wiederholende

,,Jobs erledigen mssen, wie zum Beispiel

seine Kinder zur Schule bringen. Schauen Sie

sich daraufhin an

, welche dieser ,,Jobs bei Ih-

rem Kunden einen Schmerz (,,Pain ) auslst,

der so gro ist, dass Ihre Kunden gerne was

daran ndern wollen und Ihre bergeordneten

Wnsche erfllen knnen. Auf der linken Seite

FIT

Der Businessplan | Seite 14

knnen Sie nun Ihre Produkt-/Dienstleistungs-

idee skizzieren und erlutern welche Pro-

dukte/Dienstleistungen Sie anbieten wollen,

wie Ihre Produkte/Dienstleistung

en die ,,Pains

Ihrer Kunden lsen

und Ihre ,,Gains daraufhin

hervorheben.

Nachdem Sie den Value Proposition Canvas

ausgefllt und sichergestellt haben, dass

beide Seiten zusammenpassen, wissen Sie

genau wer Ihre Kunden sind und wie Ihr Pro-

dukt/Dienstleistung auf die Bedrfnisse und

Wnsche Ihrer Kunden eingeht. Zudem kn-

nen Sie auf Ihre Zielgruppe nun zugehen und

sich Feedback zu Ihrem Produkt/Dienstleis-

tung einholen. Dies hilft Ihnen herauszufinden,

was Sie eventuell noch ndern knnen, um

den Absatz zu steigern.

2.4.3 Wettbewerbsanalyse

Ziel der Wettbewerbsanalyse ist es herauszu-

finden, wer Ihre Wettbewerber sind und wo de-

ren Strken und Schwchen liegen. Sie sollten

kontinuierlich Informationen ber Gre, neue

Produkte/Dienstleistungen, Umsatz, Absatz,

Mitarbeiter, Marktanteil, Marketingstrategien

und Machtverhltnisse einholen. Mit diesen

Informationen knnen Sie Ihre strksten Wett-

bewerber und Ihr Unternehmen gegenber-

stellen und in Relation vergleichen. Leiten Sie

aus diesen Analysen Strategien ab, wie Sie

sich mit Ihrem Unternehmen von Ihren Wett-

bewerbern abgrenzen wollen.

Eine

Wettbewerbsanalyse

ermglicht

Ihnen, herauszufinden wer Ihre direkten, indi-

rekten und potenzielle Wettbewerber sind

bzw. sein knnen. Direkte Wettberber haben

hnliche oder sogar gleiche Produkte und be-

dienen die gleichen Kunden wie Ihr Unterneh-

men. Die indirekten Wettbewerber verkaufen

Substitutions- oder Ersatzprodukte, die die

Wichtigkeit Ihrer Produkte verringert. Potenzi-

elle Wettbewerber sind Unternehmen, die be-

stimmte

Produkte/Dienstleistungen

schnell

selbst produzieren knnen, dies aber noch

nicht getan haben. Manche Existenzgrnder

sind der Meinung, dass sie keinen Wettbe-

werb haben, jedoch werden z.B. indirekte

Wettbewerber hufig bersehen. Nur eine

transparente Wettbewerbsanalyse, kann zu-

knftige Umsatzeinbrche vermeiden.

2.4.4 Standortanalyse

Die richtige Standortwahl hngt von der Art

der Unternehmung ab, welche Sie betreiben

wollen. Wenn Sie z.B. ein Einzelhandelsge-

schft erffnen wollen, bietet es sich an, in Ge-

genden zu ziehen, in denen sich viel Lauf-

kundschaft aufhlt und Ihr Geschft gut zu er-

reichen ist. Wenn Sie jedoch ein produzieren-

des Gewerbe haben, sollten Sie sich berle-

gen, wie viel Platz Sie brauchen und ob ein

Einzug ins Gewerbe- oder Industriegebiete

ratsam ist. Sie sollten sich Gedanken machen,

welche Standortfaktoren fr Ihr Vorhaben

wichtig sind. Viele Grnder fangen an von zu-

hause zu arbeiten. Jedoch gibt es auch Grn-

derzentren sowie Co-working Spaces, die B-

rorume anbieten. Diese Mglichkeiten sollten

beachtet werden und am Unternehmensziel

ausgerichtet werden.

Um das Umfeld, d.h. Bundesland, Staat oder

Stadt, analysieren zu knnen msste man

Standortfaktoren in harte und weiche Stand-

ortfaktoren einteilen. Harte Standortfaktoren

haben einen messbaren Einfluss auf die Un-

ternehmensttigkeit, wobei weiche Standort-

faktoren schwer messbar sind, jedoch Ein-

flsse auf die Arbeitspsyche sowie Verfgbar-

keit von Mitarbeitern haben knnen.

Der Businessplan | Seite 15

Tabelle 2. Wichtige Standortfaktoren

Harte Standortfaktoren

Kunden

Nhe und Kaufkraft?

Zulieferer

Nhe und Qualitt?

Konkurrenten

Nhe und Leistungsspektrum?

Kooperierende Unternehmen Nhe und Leistungsspektrum?

Gewerbeflchen

Verfgbarkeit und Kosten?

Gewerbesteuer

Hhe?

Miete bzw. Pacht

Miet- bzw. Pachtkosten?

Arbeitskrfte

Verfgbar und qualifiziert?

Forschung und Entwicklung Wissenschaftliches Umfeld?

Weiche Standortfaktoren

Kommunale Verwaltung

Bearbeitungszeiten und Ser-

vice?

Beratungsangebote

Vor Ort?

Image

Attraktiv fr Mitarbeiter?

Lebensqualitt

Attraktiv fr Mitarbeiter?

2.4.5 SWOT-Analyse

Um Ihre Zielmarktanalyse zu vervollstndigen,

bietet sich eine SWOT-Analyse

Englisch fr

Strenghts (Strken), Weaknesses (Schw-

chen), Opportunities (Chancen) and Threats

(Risiken) - an. Hier knnen Sie die wichtigsten

internen Strken und Schwchen Ihres Unter-

nehmens, sowie externen Chancen und Risi-

ken aus dem Markt herausarbeiten und ge-

genberstellen. Ziel ist es, die Strken und

Schwchen Ihres Unternehmens objektiv zu

betrachten und Manahmen bzw. Strategien

zu entwickeln, wie Sie diese Strken nutzen

und Schwchen reduzieren knnen.

Die regelmige berprfung der SWOT-

Analyse ist wichtig, da sich auf der unterneh-

mensinternen Seite die Ressourcen, Kern-

kompetenzen sowie Potentiale, und auf der

unternehmensexternen

Seite

die

Wettbe-

werbsdynamik, Macht der Lieferanten und die

Kundenbedrfnisse schnell ndern knnen.

Der Businessplan | Seite 16

Erweiterte SWOT Analyse

2.5 Ziele und Strategie

Die Ziele eines Unternehmens knnen als an-

gestrebte Zustnde verstanden werden, die

durch bestimmte unternehmerische Aktivit-

ten erreicht werden sollen. Sie setzen die Vi-

sionen und Missionen eines Unternehmens in

Kennzahlen um. Strategien sind Vorgaben

und Richtlinien, die das unternehmerische

Handeln zur Zielerreichung mittel- und lang-

fristig beeinflussen.

2.5.1 Wettbewerbsstrategie

Manche Unternehmen verfolgen eine wettbe-

werbsorientierte Strategie, die zum Ziel hat

besser oder preiswerter als ihre Konkurrenten

zu sein. Sie versuchen den Kundennutzen so

zu optimieren, dass sie sich ein Alleinstel-

lungsmerkmal erarbeiten und sich so von ih-

ren Wettbewerbern differenzieren knnen.

Auch das zuknftige Verhalten wird an den

Aktivitten und Entwicklungen der Wettbewer-

ber ausgerichtet. Anhand von drei Strategien

knnen sich diese Unternehmen von Wettbe-

werbern abgrenzen.

Die umfassende Kostenfhrerschaft hat zum

Ziel, preisgnstiger zu sein als die Wettbewer-

ber innerhalb einer Branche. Jedoch knnte

diese Strategie nicht zum Markenversprechen

oder

Image

des

Unternehmens

passen,

wodurch sich Kunden von den Produk-

ten/Dienstleistungen zurckziehen knnten.

Zudem knnte der Wettbewerb sehr resistent

sein und den Preiskampf lange aushalten, so-

dass Sie vielleicht in finanzielle Engpsse ge-

raten knnten.

Bei der Differenzierung bzw. Qualittsfhrer-

schaft versuchen Unternehmen in der Qualitt

Ihrer Produkte/Dienstleistungen, im Design,

Image, Kundenservice oder der Technologie

ihre Wettbewerber zu bertreffen und kann

damit auch hhere Preise am Markt durchset-

zen.

Manche Unternehmen versuchen auch einen

Wettbewerbsvorteil zu generieren, indem sie

Strenghts

1. Strke

2. Strke

3. Strke

Weaknesses

1. Schwche

2. Schwche

3. Schwche

Opportunities

1. Chance

2. Chance

3. Chance

Risks

1. Risiko

2. Risiko

3. Risiko

SWOT-Analyse

SO-Strategien

Nutzung der Strken

um die Chancen zu

adressieren

WO-Strategien

Nutzung der Chancen

um die Schwchen zu

berwinden

SR-Strategien

Nutzung der Strken

um die Risiken zu eli-

minieren

WR-Strategien

berwindung der

Schwchen und Risi-

ken

Der Businessplan | Seite 17

sich auf einen bestimmten Nischenmarkt kon-

zentrieren. Jedoch msste die Nische ausrei-

chend gro sein, um langfristige Unterneh-

menserfolge verzeichnen zu knnen und ge-

ngend Wachstumspotenzial besteht.

2.5.2 Marktfeld-/Zielgruppenstrategie

Bei dieser Strategie versuchen Unternehmen

auf alternativen Wegen zu wachsen und

Mrkte zu erschlieen. Bei der Marktdurch-

dringung werden Produktverbesserungen o-

der Vernderungen an den Marketinginstru-

menten vom Unternehmen vorgenommen, um

seine Produkte besser zu positionieren. Bei

der Marktentwicklung werden neue Mrkte er-

schlossen und ein bereits bestehendes Pro-

duktsortiment auf diesen angeboten.

Auch durch Produktentwicklungen kann sich

ein Unternehmen von seinen Wettbewerbern

abgrenzen. Durch die Diversifikation, also

durch die Entwicklung neuer Produkte und Er-

schlieung neuer Mrkte, versuchen Unter-

nehmen ihre Absatzpotenziale zu steigern und

das Risikopotenzial zu streuen.

2.6 Leistungs- und Produktportfolio

In diesem Kapitel wird das Produkt/Dienstleis-

tung beschrieben. Wichtig ist festzuhalten, wie

sich das Leistungs- und Produktportfolio von

den Wettbewerbsprodukten- und dienstleis-

tungen unterscheidet und was die Alleinstel-

lungsmerkmale sind. Das gesamte Leistung-

und Produktportfolio muss nach dem Kunden-

nutzen ausgerichtet sein. Manche Unterneh-

mensgrndungen scheitern, weil der geschaf-

fene Kundennutzen nicht existiert oder nicht

ausreichend kommuniziert wird. In erster Linie

muss herausgefunden werden, was Ihr Pro-

dukt/Dienstleistung Ihrem Kunden an Mehr-

wert verspricht.

2.6.1 Portfolio

Das Leistungs- bzw. Produktportfolio be-

schreibt konkret, welche Dienstleistung oder

welches Produkt das Unternehmen anbieten

mchte. Unter Umstnden kann es sich dabei

auch um eine Kombination aus Produkt und

Dienstleistung handeln. An dieser Stelle hngt

die Art und Weise der Darstellung von dem

entsprechenden Produkt oder der Dienstleis-

tung ab. Es gibt hier keine grundstzlich emp-

fehlenswerte Vorgehensweise, sondern viel-

mehr liegt es im Ermessen des Verfassers,

welche Beschreibung und Darstellung am ge-

eignetsten erscheint.

So ist es etwa bei einem Produkt meistens

sinnvoll, technische Zeichnungen oder Skiz-

zen zur Ergnzung des Textes einzufgen.

Ein Foto eines Prototypen kann sowohl dem

Leser helfen, sich das Produkt besser vorzu-

stellen, als auch den bisherigen Fortschritt der

Produktentwicklung belegen. Bei technischen

Produkten ist besonders darauf zu achten,

dass technische Laien, die unter Umstnden

den Businessplan aus einer betriebswirt-

schaftlichen Perspektive betrachten wollen,

nicht berfordert werden, sondern die wesent-

lichen Merkmale des Produktes verstehen

knnen.

Fr eine Dienstleistung knnen sich beispiels-

weise Prozess-Diagramme oder Ablaufplne

eignen, um diese anschaulich zu beschreiben.

Mglicherweise knnen auch hier Fotos hilf-

Der Businessplan | Seite 18

reich sein, die etwa das Grnderteam beim Er-

bringen dieser Dienstleistung zeigen. Auch

hier gilt es, mglichst einem Laien in dem ent-

sprechenden Bereich die Dienstleistung so

verstndlich wie mglich zu machen.

Gerade bei sehr technikorientierten Grn-

dungsvorhaben sollte eine groe Technikbe-

geisterung, welche durchaus eine starke und

legitime Motivation zur Unternehmensgrn-

dung darstellen kann, nicht dazu fhren, sich

in technischen Details zu verlieren, sondern

der generierte Nutzen erlutert werden. In ei-

nem Businessplan, der sich ausdrcklich auch

an weniger technisch orientierte Leser richtet,

sind das Produkt oder die Dienstleistung im-

mer als Mittel zum Zweck, also als Mittel zur

Schaffung eines Kundennutzens, anzusehen.

Produkt-/Dienstleistungserstellung

In diesem Teil sollten Sie kurz darstellen, wie

Sie Ihr Produkt herstellen wollen und was da-

fr bentigt wird. Stellen Sie die Besonderhei-

ten zur Herstellung Ihres Produktes (z.B. Be-

zugsquellen, Produktionsquellen) vor und be-

antworten Sie u.a. folgende Fragen:

Bentigen Sie z.B. eine neue Fabrik oder

knnten Sie Fabrikhallen von anderen Un-

ternehmen gemeinschaftlich nutzen?

Welche Produktionsschritte mssten Ihre

Produkte/Dienstleistungen durchlaufen?

Wie viele Anfangskosten mssten Sie in

die Herstellung Ihres Produktes hineinste-

cken?

Wie lange dauert die Entwicklungs-/Pro-

duktionszeit bis Ihr Produkt/Dienstleistung

auf den Markt gebracht werden kann?

Innovation und Technologievorsprung

Es geht nun darum zu belegen, was die Inno-

vation an diesem Geschftsmodell darstellt.

Hierbei ist es wichtig zu bercksichtigen, dass

es sich nicht zwingend um eine vllig neue

und noch nie dagewesene Vorgehensweise

handeln muss. Vielmehr kann auch eine intel-

ligente Kombination von vorhandenen Anst-

zen eine Innovation darstellen. Manchmal ge-

ngt es auch, eine bereits vorhandene Lsung

einfach nur besser umzusetzen. An dieser

Stelle knnen auch Vergleiche zu bereits vor-

handenen Lsungen hergestellt werden. Es

muss mglichst pointiert und nachvollziehbar

dargelegt werden, worin die berlegenheit der

beschriebenen Lsung besteht.

2.6.2 Serviceleistungen

Je nach Produkt- bzw. Dienstleistung kann es

notwendig sein, dass ber die Kernleistung

hinaus noch Serviceleistungen angeboten

werden, etwa um das einmal verkaufte Pro-

dukt im gebrauchsfhigen Zustand zu halten.

Diese Serviceleistungen hngen stark von

den Wnschen und Bedrfnissen der Kunden

ab. In Abhngigkeit vom Leistungsportfolio

mssen diese Serviceleistungen bercksich-

tigt werden. Es muss dafr eine Infrastruktur

bereitgehalten werden und auf die Frage ein-

gegangen werden, inwieweit der Kunde fr

derartige Serviceleistungen zahlen sollte oder

ob diese in dem regulren Preis enthalten

sind. Unter Umstnden muss das Unterneh-

men auch nicht selbst diese Serviceleistungen

bereitstellen, sondern kann sich dabei auf ex-

terne Partner verlassen.

Der Businessplan | Seite 19

2.6.3 Rechtliche Voraussetzungen

Um auf etablierten Mrkten ttig werden zu

knnen, mssen eine Vielzahl rechtlicher Vo-

raussetzungen erfllt werden, die sich je nach

Art des Leistungsportfolio unterscheiden kn-

nen. Auch wenn natrlich keine abschlie-

ende juristische Beurteilung mglich ist, so

kann der Verfasser des Businessplans an die-

ser Stelle unter Beweis stellen, dass er sich

umfassend mit derartigen Fragestellungen

auseinandergesetzt hat. Fr etwaige Prob-

leme sollten konkrete Lsungsanstze ge-

nannt werden.

Beispiele fr bestimmte Geschftsfelder knn-

ten sein:

Gastronomie

Gesetze zur Lebensmittel-

hygiene

Medizin-Technik

Komplexe Zulas-

sungsverfahren

Technische Gerte

Technische Normen

und Sicherheitsstandards

2.6.4 Patente und Schutzrechte

Bestimmte Produkte

und in manchen Fllen

auch Dienstleistungen

knnen mithilfe von

Patenten und anderen gesetzlichen Schutz-

rechten zu einem gewissen Grad vor Nachah-

mung geschtzt werden. An dieser Stelle

sollte man darlegen, inwieweit ein solcher

Schutz berhaupt mglich ist und welcher Auf-

wand dafr betrieben werden muss. Unter

Umstnden kann es auch Sinn machen, be-

wusst auf einen derartigen Schutz zu verzich-

ten, wenn der Aufwand dafr unverhltnism-

ig gro ist und die zu erwartende Schutzwir-

kung nicht ausreichend ist. Derartige Frage-

stellungen sollten an dieser Stelle errtert wer-

den.

2.6.5 Entwicklung und Qualittssicherung

Das Leistungsportfolio ist durch neue Anforde-

rungen der Kunden und auch durch den Wett-

bewerbsdruck einem stndigen Wandel unter-

worfen. Das Unternehmen muss seine Pro-

dukte und Dienstleistungen stndig weiterent-

wickeln und ebenfalls sicherstellen, dass die

Qualitt auch bei hheren Absatzzahlen

gleichbleibend hoch ist. Dafr sind organisato-

rische und gegebenenfalls technische Rah-

menbedingungen zu schaffen, die an dieser

Stelle nher zu beschreiben sind.

2.7 Marketing und Vertrieb

Jedes unternehmerische Planen und Han-

deln, das den Absatz auf dem Markt frdert

und die Kunden langfristig begeistert, wird als

Marketing

beschrieben.

Flschlicherweise

wird Werbung/Kommunikation hufig allein als

Marketing bezeichnet. Jedoch ist die Werbung

nur einer von vier Bestandteilen des Marke-

tings. Der Marketing Mix (auch 4Ps genannt)

besteht aus vier Bausteinen und macht das

Marketing komplett. Dazu gehren die Pro-

dukt- und Leistungspolitik (Product), Preispoli-

tik (Price), Vertriebspolitik (Placement) und

letztendlich die Kommunikationspolitik (Pro-

motion). Die Produkt- und Leistungspolitik gibt

Auskunft ber die Eigenschaften der Pro-

dukte/Leistungen wie z.B. Qualitt, Sortiment,

Marke, Design, Verpackung oder Service. Die

Preispolitik beschreibt den Preis, der fr die

Produkte/Dienstleistungen angesetzt werden

kann, Rabatte, Zahlungsziele. Die Vertriebs-

politik illustriert die Vertriebswege sowie die

Der Businessplan | Seite 20

Logistik. Die Werbemittel, ffentlichkeitsar-

beit, Verkaufsfrderung werden in der Kom-

munikationspolitik festgelegt. Der Marketing

Mix sollte aufeinander abgestimmt sein und

zur Zielgruppe, sowie dem Ort, an dem Sie

Ihre Zielgruppe antreffen knnen, passen. Le-

gen Sie Marketing-Ziele fest, die Sie auch

berprfen knnen. Diese Ziele knnen den

Absatz, Umsatz, Gewinn oder aber die Kun-

denanzahl betreffen. Basierend auf den Mar-

keting-Zielen sollten Sie Manahmen entwi-

ckeln, wie Sie diese Ziele erreichen wollen.

Zudem sollten Sie in Ihrem Businessplan die

Frage nach dem Marketing-Budget beantwor-

ten, da die Auswahl der Werbemittel sowie

Vertrieb stark davon abhngt.

2.7.1 Marktsegmentierung und Positionierung

Bei der Marktsegmentierung wird der Gesamt-

markt in Teilmrkte zerlegt, um sicherzustel-

len, dass sich in einem Teilmarkt Kunden mit

gleichen Wnschen und Bedrfnissen befin-

den und sich dadurch auch in der Reaktion auf

die Marketinginstrumente der Produkt-, Preis,

Vertriebs- und Kommunikationspolitik hneln.

Das Angebot sollte auf die jeweiligen Kunden-

gruppen zugeschnitten sein, um dadurch ein

Alleinstellungsmerkmal und einen Wettbe-

werbsvorteil generieren zu knnen. Zudem

sollten Sie aus den gebildeten Marktsegmen-

ten die Zahl der tatschlichen und potenziellen

Kunden, deren Einkaufsgewohnheiten- und

kriterien sowie Einkaufsorte ableiten knnen,

um damit Ihre Umstze zu schtzen. Die Teil-

mrkte sollten gro genug sein, um ein profi-

tables Unternehmen zu unterhalten.

Durch eine erfolgreiche Marktsegmentierung

stellen Sie sicher, dass Sie sich von Ihren

Wettbewerbern differenzieren, indem Sie sich

auf vordefinierte Kundenbedrfnisse konzent-

rieren. Dies fhrt zu hheren Absatzchancen,

da Ihre Kunden sich besser angesprochen

und verstanden fhlen. Zudem haben Sie Kos-

tenvorteile gegenber Ihren Wettbewerbern,

da Sie Marketinginstrumente gezielt einsetzen

knnen und weniger dem Risiko von Streuver-

lusten ausgesetzt sind. Diese Vorgehens-

weise ermglicht also die Steigerung von Kun-

denzufriedenheit, die wiederum zur Aufbesse-

rung des Images beitrgt.

2.7.2 Produkt- und Leistungspolitik

In diesem Teilkapitel geht es um die marktge-

rechte Gestaltung des Produkt- oder Dienst-

leistungsangebotes Ihres Unternehmens. Bei

der Produkt- und Leistungspolitik sollten Sie

u.a. Entscheidungen ber wesentliche Eigen-

schaften Ihrer Produkte/Dienstleistungen, As-

pekte der Servicepolitik treffen oder ob Sie ein

neues Produkt in den Markt einfhren, wieder-

beleben oder eliminieren wollen.

Durch einen hohen Konkurrenzdruck steht der

Wunsch eines Unternehmens nach Differen-

zierung und einem besseren Image sowie Po-

sitionierung im Vordergrund. Kunden wn-

schen sich oftmals im Rahmen eines Produkt-

/Dienstleistungserwerbs den passenden Ser-

vice sowie eine angemessene Garantie. Um

eine hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen

und langfristig die Kunden an Ihr Unterneh-

men zu binden, sollten Sie sich Gedanken

ber Art, Umfang und Kosten gewisser Ser-

viceleistungen

machen.

Der Businessplan | Seite 21

2.7.3 Preispolitik

Die Preispolitik wirkt sich als einziges Marke-

tinginstrument direkt auf den wirtschaftlichen

Erfolg des Unternehmens aus. Um den opti-

malen Preis Ihres Produktes/Dienstleistung

herauszufinden, sollten Sie die Nachfrage,

Kostenstruktur sowie Preise Ihrer Wettbewer-

ber kennen. Durch die Messung der prozentu-

alen Vernderung der Nachfrage bei einer be-

stimmten prozentualen Erhhung oder Redu-

zierung des Preises (Preiselastizitt), knnten

Sie die Nachfrage bestimmen.

Der finale Preis sollte auch alle Ihre variablen

sowie fixen Kosten und Ihren Unternehmer-

lohn abdecken. Der Unternehmerlohn fllt bei

Einzelunternehmen sowie

Personengesell-

schaften an. Bei Kapitalgesellschaften erhlt

der Geschftsfhrer ein Gehalt, welches bei

den Personalkosten aufgefhrt wird. Die Kos-

tenstruktur gibt die Preisuntergrenze Ihres

Produktes/Dienstleistung an. Zudem sollte auf

diesen Preis ein bestimmter Prozentsatz als

Gewinnzuschlag hinzugerechnet werden.

Jedoch sollten Sie auch herausfinden, wie viel

der Kunde bereit ist, fr Ihr Produkt/Dienstleis-

tung zu zahlen. Sie sollten deswegen aufzei-

gen, bei welchem Preis der Kunde Ihr Produkt

kaufen wrde und wie hoch der Preis bei der

Konkurrenz ist, um abschtzen zu knnen, wie

Ihre Konkurrenten auf Preisvernderungen o-

der -strategien reagieren knnten. Falls aller-

dings der Marktpreis - der Preis, den Ihre Kun-

den bereit sind zu zahlen und Ihre Wettbewer-

ber fr hnliche Produkte anbieten - unter Ih-

ren Produktionskosten liegt, sollten Sie Strate-

gien entwickeln, um diesem Problem zu be-

gegnen.

2.7.4 Vertriebspolitik

In diesem Teilkapitel sollte dargestellt werden,

wie die Produkte/Dienstleistungen zum Kun-

den gelangen und somit die Vertriebsstrate-

gie, die erforderliche Logistik sowie Vertriebs-

kosten des Unternehmens beschrieben wer-

den. Wichtig, um eine erfolgreiche Vertriebs-

politik zu gestalten, ist herauszufinden wie

gro die Kundenzahl ist, ob diese Kunden eine

umfangreiche Verkaufsberatung bentigen o-

der wnschen und welche personellen und fi-

nanziellen Ressourcen Ihrem Unternehmen

zur Verfgung stehen.

Beim dem Vertrieb kann zwischen dem direk-

ten und indirekten Vertrieb unterschieden wer-

den. Beim Direktvertrieb verkauft der Herstel-

ler seine Ware ber eigene Vertriebsorgane

an den Endkunden wie z.B. durch Fabrikver-

kauf oder einen Onlineshop. Auf Kundenbe-

drfnisse kann der Hersteller schnell reagie-

ren und beratungsintensive Produkte erklren.

Bei dem indirekten Vertrieb wird die Ware ber

Vertriebspartner wie z.B. Einzel- oder Gro-

handel, Kooperationen mit anderen Unterneh-

men oder Agenturen verkauft. Die verschiede-

nen Vertriebsarten haben ihre Vor- und Nach-

teile und sollten nach den Zielen des Unter-

nehmers, Erwartungen der Kunden, Eigen-

schaften des Produktes, Kosten und der Kon-

kurrenz ausgerichtet werden.

2.7.5 Kommunikationspolitik

Aufmerksamkeit erzeugen, Botschaften trans-

portieren, den Kunden vom Produktnutzen

berzeugen und dauerhaft ein Vertrauensver-

hltnis zwischen Kunde und Unternehmen

aufzubauen, sind Ziele der Kommunikations-

politik, die Sie in Ihrem Businessplan beschrei-

ben sollten. Zustzlich zur klassischen Wer-

bung, knnen Verkaufsfrderungsmanah-

men (z.B. Schaufenstergestaltung, Beigaben,

Der Businessplan | Seite 22

Vorfhrungen), ffentlichkeitsarbeiten, sowie

Ausstellungen auf Messen eingesetzt werden,

um die oben genannten Ziele zu erreichen.

Der Wiedererkennungswert Ihrer Kommunika-

tionsmanahmen ist sehr wichtig. Dieser kann

durch einen stimmigen Auenauftritt erreicht

werden. Der erste Schritt einer erfolgreichen

Wiedererkennung durch den Kunden, sind

eindeutige und konstante Unternehmensna-

men, Logos, Webseiten, Farben oder Schrift-

typen. Stellen Sie einen Mix von Werbemitteln

zusammen mit denen Sie eine bestimmte Bot-

schaft kommunizieren mchten. Klassische

Werbemittel wie z.B. Fernsehen, Hrfunk, Au-

enwerbung, Internet, Zeitschriften haben die

Aufgabe Ihre Kunden zu erreichen und zu in-

formieren sowie den Kaufwunsch auszulsen.

berlegen Sie, wo Ihre Zielgruppe anzutreffen

ist und schalten Sie gezielt Werbung an die-

sen Orten, um mgliche Streuverluste zu ver-

meiden. Ziele der ffentlichkeitsarbeit sind

u.a. die ffentliche Meinung sowie das Unter-

nehmensimage positiv zu beeinflussen und

den Bekanntheitsgrad zu erhhen. Zudem

sollten Sie das Kommunikationsbudget festle-

gen, denn die Wahl Ihrer Kommunikations-

manahmen hngt zum groen Teil von Ihrem

zur Verfgung stehendem Kapital ab.

2.7.6 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Nur von dem Produkt oder der Dienstleistung

berzeugte Kunden kaufen wieder. Ihre Kun-

den haben bestimmte Bedrfnisse und Erwar-

tungen, die sich durch Ihre Kommunikations-

manahmen festigen. Wenn Sie es schaffen

diese zu erfllen oder sogar zu bertreffen,

sind Ihre Kunden zufrieden und kaufen mit ho-

her Wahrscheinlichkeit Ihr Produkt/Dienstleis-

tung wieder und empfehlen Ihr Unternehmen

bzw. Angebot weiter. Die Kundenzufriedenheit

ist somit ein wichtiger Bestandteil des langfris-

tigen Unternehmenserfolgs, da sie die Kun-

denbindung erhht, Zusatzkufe vermehrt, so-

wie die Ausgaben fr Marketingkosten redu-

ziert.

2.8 Management Personal und Organisation

2.8.1 Management und Personal

Fr den Erfolg einer Geschftsidee sind das

Management und die Mitarbeiter von ent-

scheidender Bedeutung. Viele Investoren ge-

wichten bei ihrer Finanzierungsentscheidung

die Qualitt des Grndungsteams strker oder

genauso stark, wie die Geschftsidee selbst.

Insofern muss die Darstellung des Grn-

dungsteams im Hinblick auf fachliche sowie

soziale Kompetenzen und Motivationen sehr

berzeugend sein. Dabei geht es nicht darum,

die Grnderpersonen wie in einem Lebenslauf

zu beschreiben, der ohnehin noch im Anhang

aufgefhrt werden wird, sondern vielmehr sol-

len diejenigen Aspekte besonders hervorge-

hoben werden, die fr das beschriebene Grn-

dungsvorhaben relevant sind. Ziel dieses Ka-

pitels ist es, die Verbindung zwischen den fr

die Geschftsidee notwendigen Anforderun-

gen und den im Grndungsteam vorhanden

Kompetenzen herzustellen.

Dabei sollten am besten folgende Fragen be-

antwortet werden:

ber

welche

Bildung

verfgen

die

Personen

Grndungsteam?

(z.B.

Ausbildung, Studium, etc.)

Welche Berufserfahrung liegt vor? (z.B.

Praktika, Vollzeitbeschftigung, etc.)

Der Businessplan | Seite 23

Gibt es bereits Grndungserfahrung?

(z.B. freiberufliche Ttigkeit, Grndung

eines Unternehmens, etc.)

Woher stammt der Bezug zu diesem

Grndungsvorhaben? (z.B. als Hobby

damit

angefangen,

aufgrund

von

beruflichen

Erfahrungen,

aus

einer

wissenschaftlichen Ttigkeit heraus, etc.)

Im Vordergrund steht immer die Verbindung

zum Grndungsvorhaben. Wenn beispiels-

weise eine gastronomiebezogene Geschftsi-

dee beschrieben wird, so kann etwa eine Aus-

bildung oder sogar mehrjhrige Berufserfah-

rung in diesem Bereich einen positiven Ein-

fluss auf die Realisierung dieses Vorhabens

haben.

Besonders wichtig ist auch die Hervorhebung

der Motivation im Grndungsteam. Es muss

deutlich werden, dass alle Beteiligten hinter

der Idee stehen. Dies kann man besonders

gut dadurch verdeutlichen, wie das Grn-

dungsvorhaben in den persnlichen Lebens-

weg integriert werden soll. Wenn also jemand

bereit ist, einen festen Job fr das Grndungs-

vorhaben aufzugeben, um seine gesamte Ar-

beitskraft darauf zu bndeln, unterstreicht dies

eine hohe Motivation. Gleichzeitig sollte an

dieser Stelle auch auf eine realistische Ein-

schtzung der Situation geachtet werden,

denn wenn jemand auf seine Einnahmen ver-

zichtet, wie es gerade in der Anfangsphase ei-

ner Unternehmensgrndung blich ist, muss

glaubhaft dargelegt werden, wie die persnli-

chen Lebenshaltungskosten, zumindest fr

eine gewisse Zeit gedeckt werden knnen.

Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind

eine wichtige Ressource im Unternehmen ei-

nes Grnders und knnen zudem einen ent-

scheidenden Wettbewerbsvorsprung darstel-

len. Hierbei sollten Strken und Schwchen,

Aufgaben sowie Qualifikationen der Mitarbei-

ter vorgestellt werden. Die Mitarbeiterplanung

ist ein wichtiger Bestandteil des Unterneh-

mens, denn potentielle Investoren wollen se-

hen, dass im Fall der Expansion, der Grnder

daran gedacht hat Mitarbeiter einzustellen,

damit ausstehende Auftrge weiterhin abge-

wickelt werden knnen.

Professoren, Mentoren, Fhrungskrfte aus

Unternehmen und Berater zu bestimmten

Fachgebieten, wie etwa ein Anwalt oder Steu-

erberater im Bekanntenkreis, knnten auch im

Businessplan

dargestellt

werden.

Hierbei

steht im Vordergrund, in welcher Form ein

Kontakt zum Grndungsteam besteht und in

welchem Umfang sich diese Untersttzer an

dem Projekt beteiligen werden. Dazu knnen

auch sogenannte ,,Letter of Intents im Anhang

hinzugefgt werden.

2.8.2 Organisation

Prozessorganisation

Die Ziele einer Prozessorganisation liegen

u.a. in der optimalen Auslastung der Kapazit-

ten oder Minimierung der Durchlaufzeiten. Die

langfristige Sicherung der Qualitt sowie das

Herausfinden von mglichen Partnerschaften,

um Wettbewerbsvorteile generieren zu kn-

nen, werden bei der Analyse der Wertschp-

fungskette offengelegt.

Der Businessplan | Seite 24

Darstellung einer Wertschpfungskette

Aufbauorganisation

Bei der Aufbauorganisation werden die Aufga-

ben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

der einzelnen Fhrungspersonen und Mitar-

beiter festgelegt. So muss fr jeden Mitarbei-

ter geregelt sein, wer fr welche Aufgaben zu-

stndig ist und welche Rechte er gegenber

anderen Mitarbeitern hat. Das Unternehmen

wird in arbeitsteilige Einheiten gegliedert, wel-

ches Mithilfe eines Organigramms dargestellt

werden kann (s. Abb. 1).

Abb.1: Beispiel Darstellung Organigramm

Rechtsform

Die Rechtsform soll Ihrem Unternehmen einen

Rahmen geben, in dem Sie nach bestimmten

Richtlinien agieren knnen. Die Wahl der

Rechtsform kann finanzielle, steuerliche sowie

rechtliche Auswirken haben und sollte in je-

dem Fall mit einem Steuerberater oder

Rechtsanwalt besprochen werden. Generell

gibt es Ein-Personen-Grndungen, worunter

Einzelunternehmen, Ein-Personen-GmbH, die

UG und die Ein-Personen-AG fallen. Zudem

gibt es Personengesellschaften, zu denen die

Gesellschaft brgerlichen Rechts (GbR), die

Kommanditgesellschaft (KG), die offene Han-

delsgesellschaft (OHG), die Partnerschaftsge-

sellschaft (PartG), die Partnerschaftsgesell-

schaft mit beschrnkter Berufshaftung (PartG

talgesellschaften gehren die Gesellschaft mit

beschrnkter Haftung (GmbH), die UG (haf-

Geschftsfhrung

Entwicklung

Fertigung

Marketing

Vertrieb

Querschnittsfunktion, z.B.

Sekretariat, Controlling,

Qualittsmanagement

Abteilung 1

Abteilung 2

Der Businessplan | Seite 25

tungsbeschrnkt) sowie die Kleine Aktienge-

sellschaft (AG). Als Kooperationsmodell fr

mittelstndische Unternehmen ist vor allem

die eingetragene Genossenschaft ntzlich.

Sie gehrt weder zu den Personen- noch Ka-

pitalgesellschaften. Die Wahl der Rechtsform

muss sich nach der Art des Unternehmens so-

wie den Unternehmenszielen richten.

Tabelle 3. Auswahl fr Grnder relevanter Rechtsformen

Rechts-

form

Geeignet fr

Betriebs-

inhaber

Mindest-

kapital

Haftung

Sonstiges

Einzelun-

ternehmen

u.a. Handwerker,

Kleingewerbetrei-

bende, Dienstleis-

ter

eine Per-

son

kein Min-

destkapi-

tal

volle Haftung mit Pri-

vatvermgen

entsteht au-

tomatisch bei

Geschftser-

ffnung

Gesell-

schaft

brgerli-

chen

Rechts

(GbR)

Geschftspartner-

schaft; u.a. Klein-

gewerbe, Freie

Berufe, Arbeitsge-

meinschaft

mehrere

Partner /

Soziett

kein Min-

destkapi-

tal

mit Gesellschaftsver-

mgen und Privatver-

mgen

keine Forma-

litten,

nur

schriftlicher

Vertrag

Offene

Handels-

gesell-

schaft

(OHG)

fr Handelsge-

schft mit Partner,

nur fr Kaufleute,

nicht fr Kleinge-

werbe

kein Min-

destkapi-

tal

mit Gesellschaftsver-

mgen und Privatver-

mgen

hohes Anse-

hen

Gesell-

schaft mit

be-

schrnkter

Haftung

(GmbH)

fr Unternehmer,

die die Haftung

beschrnken wol-

len, fr Unterneh-

mer, fr die die

GmbH steuerliche

Vorteile bietet

Geschfts-

fhrer: Ge-

sellschafter

oder

,,Fremd -

Geschfts-

fhrer

mind.

25.000

Euro

die Gesellschaft haftet

mit gesamten Gesell-

schaftsvermgen, die

Haftung beschrnkt

sich auf ihre

Kapitaleinlage, bei

Krediten knnen die

Gesellschafter mit zu-

stzlichen privaten Si-

cherheiten haften

Aufwndige

Grndungs-

formalitten

und Buchfh-

rung;

bei

Standard-

grndungen

Musterproto-

koll mglich

Unterneh-

mergesell-

schaft

(haftungs-

be-

schrnkt)

fr Grnderinnen

und Grnder klei-

ner Unternehmen,

die die Haftung

beschrnken wol-

len

mind. ein

Euro

Haftung der Gesell-

schafter bei Haftungs-

ansprchen an die

Gesellschaft be-

schrnkt sich auf ihre

Kapitaleinlage; die Ge-

sellschaft haftet mit

gesamten Gesell-

schaftsvermgen; bei

Krediten haften Ge-

sellschafter mit zu-

stzlichen privaten Si-

cherheiten

einfache

Grndungs-

formalitten

durch

Mus-

terprotokoll

Der Businessplan | Seite 26

2.9 Chancen und Risiken

Bei einer Existenzgrndung und jedem unter-

nehmerischen Handeln gibt es Chancen wie

auch Risiken. Diese Chancen/Risiken-Ana-

lyse sollte auf objektiver und realistischer Ba-

sis erstellt werden und nicht berbewertet

bzw. verschwiegen werden. Bei den Chancen

sollten Erfolgspotenziale der zuknftigen Ge-

schftsttigkeit und Wachstumschancen er-

lutert werden. Bei den Risiken sind Ereig-

nisse zu nennen, die sich negativ auf den Un-

ternehmenswert auswirken knnen und die

Kapitalkosten, je nach Tragweite des Risikos,

beeinflussen. Hier kann zwischen Umfeldrisi-

ken, operativen Risiken sowie Kreditrisiken

unterschieden werden. Die Umfeldrisiken sind

z.B. durch neue Gesetzgebungen oder Wett-

bewerbern mitbestimmt, wobei die operativen

Risiken im Tagesgeschft durch z.B. techni-

sches oder menschliches Versagen auftreten

knnen. Kreditrisiken entstehen, wenn noch

nicht bezahlte Forderungen ausstehen.

Um potenzielle Kapitalgeber von Ihrem zu-

knftigen Geschftsmodell zu berzeugen,

sollten Sie zeigen, dass Sie eventuelle Risiken

kalkulieren und somit auch kontrollieren kn-

nen. Dies knnen Sie zeigen, indem Sie an-

hand der Szenario Technik, mgliche Entwick-

lungen in mehreren Szenarien darstellen und

Gegenstrategien fr bestimmte Ausprgun-

gen entwickeln. Das Best Case Szenario,

Most Likely Case Szenario und das Worst

Case Szenario haben sich in der Praxis her-

ausgestellt.

2.10 Finanzplanung

2.10.1 Bedeutung der Finanzplanung

Fr die Beurteilung eines Businessplans ist

der Finanzplan von entscheidender Bedeu-

tung. Das liegt zum einen daran, dass die

zentrale Frage eines Geschftsmodells immer

ist, ob, wie viel und ab wann mit ihr Geld ver-

dient werden kann. Dies sollte trotz der eben-

falls hohen Relevanz anderer Aspekte nie-

mals aus den Augen verloren werden. Zum

anderen ermglicht das Finanz-Kapitel eines

Businessplans eine relativ gute objektive Ver-

gleichbarkeit

verschiedener

Geschftsmo-

delle, die sich oft inhaltlich stark voneinander

unterscheiden. Trotzdem sollten sich sowohl

der Verfasser als auch der Leser eines Busi-

nessplans stets darber im Klaren sein, dass

es sich bei dem Finanz-Kapitel nicht um Rea-

litt, sondern um Fiktion handelt.

,,Wer glaubt, im Geschftsleben ginge es um Fakten statt um Fiktion,

hat noch nie einen alten Fnfjahresplan gelesen.

Malcolm Forbes

Der Verfasser kann zwar versuchen durch

mglichst fundierte Annahmen einen Finanz-

plan aufzustellen, der der tatschlichen Ent-

wicklung mglichst nahe kommt, allerdings ist

eine exakte Abschtzung hufig, insbeson-

dere schon wegen der Neuartigkeit des Ge-

schftsmodells, nicht mglich. Wenn dem-

nach bestimmte Zahlen auf mehrere Stellen

hinter dem Komma genau angegeben wer-

den, so kann dies beim Leser einen unter Um-

stnden befremdlichen Eindruck hinterlassen.

Worauf es bei einem guten Finanzplan an-

kommt, ist eine mglichst grndliche Recher-

che von relevanten Daten, mit denen mg-

lichst gute Annahmen hinsichtlich des Verhal-

tens der Marktteilnehmer getroffen werden

Der Businessplan | Seite 27

knnen sowie ein Plan, der in sich plausibel

und schlssig ist.

Wesentliche Aspekte eines guten Finanzplans:

Mglichst

grndliche

Recherche

von

Daten und Statistiken. Man sollte ein

Vielfaches der Daten zur Verfgung

haben, als man tatschlich im Finanzplan

verwendet.

Plausibilitt

Alle Zahlen sollten in sich schlssig sein.

Wenn

also

von

einem

bestimmten

Stckpreis ausgegangen wird, sollte z.B.

die

erwartete

verkaufte

Stckzahl

multipliziert mit diesem Preis den Umsatz

ergeben.

bersichtlichkeit

Alle

Darstellungen

sollten

leicht

verstndlich

und

bersichtlich

sein.

Detaillierte Hintergrnde und komplizierte

Berechnungen knnen im Anhang nher

beschrieben werden.

2.10.2 Bestandteile und Aufbau der Finanzplanung

Die Finanzplanung setzt sich zusammen aus

folgenden Teilen, sollte aber auf jeden Fall fol-

gende Bestandteile umfassen:

Erfolgsplanung

(GuV)/Rentabilittspla-

nung

Liquidittsplan

Planbilanz

Kapitalbedarf/Investitionen

Zustzlich knnen auch die persnlichen Le-

benshaltungskosten des Grndungsteams be-

rcksichtigt werden.

Als Grundlage fr die genannten Bestandteile

knnen sogenannte Einzelplne zu bestimm-

ten Themenfeldern erarbeitet werden. Dazu

gehren u.a.

Absatz- und Preisplan, auch Preis-Men-

gen-Gerst genannt, ergibt den Umsatz-

plan

Produktions- und Beschaffungsplan

Personalplan

Investitionsplan

Je nach Art des Geschftsmodells sollte ein

unterschiedlicher Fokus auf diese Einzelplne

gelegt werden. Das Preis-Mengen-Gerst gibt

an, zu welchem Preis welche abgesetzte

Menge angepeilt wird, was dadurch auch den

Umsatz ergibt. Der Produktions- und Beschaf-

fungsplan gibt an, welche Kosten fr die Pro-

duktion der entsprechenden Menge jeweils

anfallen. Im Personalplan werden die Kosten

fr die geplante Mitarbeiteranzahl genau er-

fasst. Der Investitionsplan gibt Aufschluss

ber die Hhe der geplanten Investition. Die

Entscheidung ber die Notwendigkeit und den

Detailgrad bestimmter Einzelplne liegt im Er-

messen der Verfasser.

Erfolgsplanung (GuV)/ Rentabilittspla-

nung

Die Erfolgsplanung ist das Herzstck des Fi-

nanzplans. Hier muss die Kernfrage beant-

wortet werden, ob das Grndungsvorhaben

letztendlich dazu geeignet ist, zu einem profi-

tablen Unternehmen zu werden. Dafr stellt

man eine typische Gewinn- und Verlustrech-

nung auf, wobei der anzuwendende Detail-

grad wiederum von dem Geschftsmodell ab-

hngt. Auf jeden Fall ist es nicht zweckmig,

eine GuV in dem Umfang anzufertigen, wie es

nach handelsrechtlichen Mastben erforder-

lich ist. Vielmehr gilt es hier, die richtigen Ak-

zente zu setzen und den Fokus auf das We-

sentliche zu lenken. Wenn man z.B. ein IT-Un-

ternehmen grnden mchte, so sind in der Re-

gel Anlagen und Immobilien nicht sehr bedeut-

sam, sondern eher die Kosten fr Personal.

Bei einem Produktionsunternehmen knnen

hingegen die Produktionsanlagen einen sehr

hohen Stellenwert haben. In diesem Rahmen

sollten auch Rentabilittskennzahlen, wie z.B.

Der Businessplan | Seite 28

EBIT-Marge genannt werden, um die Frage

beantworten zu knnen ob und in welchem

Umfang ein Unternehmen profitabel arbeiten

kann.

Liquidittsplan

Je nach Art des Geschftes knnen sich GuV

und Cashflow-Rechnung relativ stark unter-

scheiden. Unter Umstnden erzielt ein Unter-

nehmen Gewinne, hat aber aufgrund kurzfris-

tiger Zahlungsziele gegenber Lieferanten bei

gleichzeitig langfristigen Zahlungszielen sei-

ner eigenen Kunden Liquidittsschwierigkei-

ten. Der Liquidittsplan soll sicherstellen, dass

das zu grndende Unternehmen zu jeder Zeit

zahlungsfhig bleibt. Sollten sich hier proble-

matische Situationen abzeichnen, so gilt es,

dafr angemessene Manahmen zu nennen.

So kann beispielsweise die Aufnahme eines

Kredites diesen kurzfristigen Engpass ber-

brcken.

Planbilanz

Analog zur Erfolgsplanung (GuV) kann auch

eine Bilanz aufgestellt werden, die auf densel-

ben Annahmen beruht. Bei der Bilanz handelt

es sich im Gegensatz zur Erfolgsplanung um

eine zeitpunktbezogene Betrachtung der Ver-

mgenssituation des Unternehmens. In ihr

werden die Aktiva (Mittelverwendung) den

Passiva

(Mittelherkunft)

gegenbergestellt.

Auf der Aktivseite wird zwischen dem langfris-

tigen Anlagevermgen und dem eher kurzfris-

tigen Umlaufvermgen unterschieden. Die

Passivseite setzt sich aus dem Eigen- und

Fremdkapital zusammen. An dieser Stelle

wrden sich beispielsweise die Aufnahme ei-

nes Kredites und die anschlieende Schul-

dentilgung bemerkbar machen.

Kapitalbedarf/ Investitionen

blicherweise muss man zunchst in Vorleis-

tung treten, bis ein neues Unternehmen in der

Lage ist, profitabel zu arbeiten. Es kommt na-

trlich sehr auf die Geschftsmodelle an, wel-

che Investitionen notwendig sind. Wenn z.B.

bereits groe Kosten fr die Herstellung eines

Prototypen anfallen, mssen diese Kosten

mglichst detailliert und fundiert prognostiziert

werden. Neben derartigen Investitionskosten

fr die Erstellung einer bestimmten Sache, die

sich vielleicht noch relativ gut voraussagen

lassen, liegt auch ein groer Kapitalbedarf im

Anlaufen eines Geschftes. So entstehen

operative Kosten fr den Betrieb eines Unter-

nehmens, auch wenn noch keine oder wenig

Kunden die angebotene Leistung nachfragen.

Wenn man beispielsweise ein vllig neuarti-

ges Gastronomie-Konzept ausprobiert, so ist

davon auszugehen, dass es eine gewisse Zeit

in Anspruch nehmen wird, bis gengend Kun-

den davon berzeugt sind. Trotzdem fallen in

dieser Zeit Kosten etwa fr Miete, Personal,

Zutaten, usw. an. Dafr sollte in einem Finanz-

plan immer eine ausreichende Reserve einge-

plant werden, um gerade am Anfang einen

ausreichend ,,langen Atem zu haben.

Lebenshaltungskosten

Grundstzlich sollte auch im Finanzplan be-

rcksichtigt

werden,

dass

das

Grn-

dungsteam gewisse Lebenshaltungskosten zu

tragen hat. Auch wenn die zu grndende

Firma nicht von Anfang an diese Kosten fr

alle Teammitglieder in vollem Umfang decken

muss, so muss diese Frage zumindest beant-

wortet werden. Mgliche Konzepte knnten

dabei sein, dass z.B. manche Grnder erst

noch vorbergehend einen Nebenjob haben,

ber den sie sich finanzieren knnen, bevor

sie ihre volle Arbeitskraft fr das Grndungs-

vorhaben aufwenden knnen. Eine weitere

Mglichkeit, die auch groe Motivation fr das

Vorhaben ausdrckt, ist es, dass die Grnder

Ersparnisse angesammelt haben, auf die sie

in der Anfangsphase der Grndung zum Be-

streiten ihres Lebensunterhalts zurckgreifen

knnen. Dass ein Grndungsvorhaben von

Anfang an gengend Geld abwirft, um die Le-

benshaltungskosten der Grnder decken zu

knnen, ist in der Regel unrealistisch.

Der Businessplan | Seite 29

2.10.3 Darstellung der Finanzplanung

Beispiel

Fr die meisten Flle reicht wahrscheinlich eine quartalsweise bersicht, eine monatsgenaue Dar-

stellung ist meistens nicht erforderlich.

alles in

Quartal 1

Quartal 2

Quartal 3

Quartal 4

Umsatz

100000

150000

200000

verkaufte

Einheiten

1000

1500

2000

Materialkosten

35000

52500

70000

Personalkosten

50000

60000

Mietkosten

20000

Ergebnis

-5000

27500

60000

50000

Der Finanzplan sollte auf Daten basieren und

in sich plausibel sein. Sollte der Verfasser be-

reits beim Erstellen mgliche Probleme in den

Zahlen erkennen knnen, so kann er durch

entsprechende Kommentare und Vorschlge

fr Gegenmanahmen seine Fhigkeiten als

Unternehmensgrnder hervorheben.

Szenarien

Um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass

man die Umsatz- und Kostenentwicklung nur

bedingt vorhersagen kann, eignen sich Sze-

narien sehr gut, diese Ungewissheit adquat

abzubilden. Hufig bietet es sich an, drei Sze-

narien zu entwerfen:

Best-Case

Die Nachfrage ist relativ hoch und die

Kosten sind relativ niedrig. In diesem

Szenario

kann

man

einen

verhltnismig hohen Gewinn erzielen.

Average-Case

Die Situation ist nicht ganz so gut wie der

Best-Case, aber auch nicht so schlecht

wie der Worst-Case.

Worst-Case

Die Nachfrage ist relativ gering und die

Kosten sind relativ hoch. Oft wird in

diesem

Szenario

ein

Verlust

erwirtschaftet. Mit diesem Szenario kann

man z.B. berechnen, fr wie lange die

finanziellen Reserven ausreichen.

Auch wenn es wahrscheinlich den Umfang

des Businessplans sprengen wrde, jedes

einzelne Szenario detailliert darzulegen, so

kann man dieses z.B. im Anhang einfgen und

im regulren Teil des Businessplans die we-

sentlichen Kennzahlen nennen. Dies zeigt,

dass man zwar optimistisch von seinem Kon-

zept ist, aber auch, dass man nicht zu naiv ist

zu denken, dass alles immer optimal verlaufen

wird. Besonders gut ist es, wenn man aus die-

sen Szenarien Handlungsempfehlungen ab-

leiten kann, mit denen auf die sich ndernde

Umwelt angemessen reagiert werden kann.

Wenn z.B. die Nachfrage niedriger ist als er-

wartet, kann man versuchen flexibel die Pro-

duktionskapazitten zu verringern, um Kosten

zu sparen.

Der Businessplan | Seite 30

2.11 Anhang

Der Anhang dient dazu, den regulren Teil des

Businessplans, fr den es hufig eine Ober-

grenze im Hinblick auf den Umfang gibt, noch

zu ergnzen. Beim Schreiben eines Business-

plans stellt das Einhalten der zulssigen Sei-

tenzahl eine groe Herausforderung dar. Inso-

fern ist die Entscheidung, wie die Inhalte zwi-

schen dem regulren Text und dem Anhang

aufgeteilt werden, von groer Bedeutung.

Grundstzlich dient der Anhang dazu, dem Le-

ser ergnzende und detailliertere Informatio-

nen zu vermitteln, die den Rahmen des Busi-

nessplans sprengen wrden. Im Anhang soll-

ten aber keine grundstzlich neuen Gedanken

und Aspekte eingefhrt werden, die im regul-

ren Businessplan nicht auftauchen. Dies

knnte beim Leser den Eindruck erwecken,

man wrde einen umfangreichen Anhang als

,,Trick verwenden, um die Seitenobergrenze

zu umgehen, womit der Verfasser seine Unf-

higkeit offenbaren wrde, die Geschftsidee

przise auf den Punkt zu bringen.

Mgliche Inhalte des Anhangs:

Tabellarischer Lebenslauf

Fortbildungsmanahmen

Gesellschaftervertrag

Kooperationsvertrge

Schutzrechte

Personas

Gewinn- und Verlustrechnung

Szenarioanalyse

Break-Even-Analyse

Ein Beispiel fr eine gute Einbindung des

Anhangs ist z.B. der tabellarische Lebenslauf.

Im Kapitel ,,Management und Personal

werden die Grnder im Hinblick auf das

beschriebene

Grndungsvorhaben

vorgestellt.

stehen

also

die

hierfr

relevanten Kompetenzen und Erfahrungen im

Vordergrund.

Anhang

wird

nun

ein

vollstndiger

tabellarischer

Lebenslauf

eingefgt, wie er bei Bewerbungen blich ist.

Darin

sind

natrlich

auch

Kompetenzen

enthalten, die unter Umstnden fr das

beschriebene

Grndungsvorhaben

eine

untergeordnete Rolle spielen. Ebenso kann

ein

Anhang

bei

der

Darstellung

von

Kennzahlen ntzlich sein. Im Businessplan

kann etwa das Ergebnis einer Berechnung

genannt werden, die im Anhang detailliert

erlutert wird. Wenn es z.B. darum geht, die

Anzahl

potentieller

Kunden

eines

Einzelhandelsgeschfts in der Innenstadt zu

ermitteln, so kann man sich umfangreicher

Berechnungen der Laufkundschaft bedienen,

die theoretisch stndlich ein bestimmtes

Ladenlokal

passiert.

Diese

Berechnung

knnte man im Anhang platzieren, whrend im

Businessplan die Anzahl der Kunden pro

Monat auftaucht, die als Ergebnis aus dieser

Berechnung

hervorgeht.

Der

Anhang

ist

immer als Ergnzung zu Aspekten, die bereits

im Businessplan enthalten sind, zu sehen,

niemals sollte er isoliert fr sich stehen.

Der Businessplan | Seite 31

2.12 Arbeitsmaterial

Aller Anfang ist schwer. Das Handbuch soll Sie

dabei untersttzen Ihre Geschftsidee klar

strukturiert und detailliert darzustellen und alle

wichtigen Aspekte zu bercksichtigen. Als Hil-

festellung finden Sie verschiedene Vorlagen

auf unserer Internetseite.

Darber hinaus finden Sie dort auch verschie-

dene Links zu Themen rund um die Unterneh-

mensgrndung, die Ihnen vielleicht an der ei-

nen oder anderen Stelle weiterhelfen knnen.

Weiterhin stehen Ihnen Listen mit vertiefenden

Literaturhinweisen, Beispiele von Businesspl-

nen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des

erarbeiteten Wissens kritisch prfen knnen,

zur Verfgung. Berechnungstools als Hilfestel-

lung bei der Finanzplanung und schlielich

Fragen und Antworten rund um den startklar-

Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe.

Je nachdem, ob es sich bei Ihrer Geschftsi-

dee um ein Produkt oder eine Dienstleistung

handelt, sind bestimmte Themen fr Sie nicht

relevant bzw. muss die vorgegebene Struktur

erweitert werden. Sie knnen die Vorlagen in-

dividuell an Ihre eigenen Bedrfnisse anpas-

sen. Bitte beachten Sie jedoch, dass Sie die

Seitenzahlbeschrnkung von 30 Seiten nicht

berschreiten.

Folgende Vorlagen finden Sie im Internet unter

www.startklar-owl.de:

Die 5-Jahresplanung:

Dieses Excel-Tool beinhaltet alle fr Ihre Fi-

nanzplanung erforderlichen Tabellen, wie zum

Beispiel die Investitions- und Abschreibungs-

planung, die Gewinn- und Verlustrechnung so-

wie die Liquidittsplanung.

Chancen und Risiken:

Diese bersicht dient zur Bewertung der von

Ihnen genannten Chancen und Risiken.

Businessplan-Vorlage:

Die Dokumentenvorlage im Microsoft Word-

Format beinhaltet die fr die jeweilige Phase

gewnschte Struktur. Orientieren Sie sich da-

ran, um Ihren Businessplan ,,in Form zu brin-

gen.

Infoservice | Seite 32

Infoservice

auf

unserer

Webseite

www.startklar-owl.de stellen wir Ihnen um-

fangreiche Informationen rund um das Thema

Businessplan und Unternehmensgrndung

zur Verfgung.

Veranstaltungen

Ein wesentlicher Bestandteil des Wettbe-

werbs sind Informationsmaterial und Veran-

staltungen, in denen die Teilnehmer/innen

das Rstzeug fr die optimale Weiterentwick-

lung Ihres Businessplans erhalten, das Netz-

werk kennenlernen und Erfahrungen austau-

schen knnen. Zu den startklar-Veranstaltun-

gen knnen sich registrierte Teilnehmer/in-

nen des Businessplanwettbewerbs und Mit-

glieder/innen des startklar-Netzwerkes an-

melden. Datum, Uhrzeit, Ort, Thema und

Kontaktdaten fr weitere Informationen wer-

den rechtzeitig ergnzt.

Um Ihre Bewerbung im Businessplanwettbe-

werb OstWestfalenLippe bestmglich zu un-

tersttzen, haben wir die wichtigsten startklar-

Wettbewerbsunterlagen auf dieser Seite fr

Sie zusammengestellt.

Sie finden hier neben dem Businessplan-

Handbuch zum Download, Checklisten zur

Einreichung Ihrer Unterlagen und den Flyer

mit den wichtigsten Fakten des Wettbewerbs

auf einen Blick.

3.2 Literaturempfehlungen

Zum Thema Businessplan und Unterneh-

mensgrndung gibt es eine Vielzahl von Infor-

mationen und untersttzender Literatur. Wir

haben auf unserer Webseite eine kleine Aus-

wahl fr Sie zusammengestellt, damit Sie

ber das Handbuch, die Workshops und wei-

teren Veranstaltungen hinaus und das Thema

vertiefen und ergnzende Informationen zu

speziellen Fragestellungen erhalten.

3.3 Links

Unter www.startklar-owl.de finden Sie wich-

tige Links zu den Themen:

Existenzgrndung (allg.)

Finanzierung / Frderprogramme

Beteiligungskapital

Marktrecherche, Patente/ Schutzrechte

Technologie- und Grnderzentren

3.4 Beispiel Businessplne

Dieser Abschnitt wird zurzeit berarbeitet.

3.5 FAQs

Antworten zu den hufigsten Fragen rund um startklar Businessplanwettbewerb finden Sie unter

www.startklar-owl.de.

Das Netzwerk | Seite 33

4. Das Netzwerk

Im startklar-Netzwerk erhalten Sie Kontakte

zu anderen Grndern, knnen Erfahrungen

austauschen und auf das Know-how von Ex-

perten zugreifen.

4.1 Die startklar-Lotsen

Der startklar-Lotse steht kontinuierlich als An-

sprechpartner fr Teilnehmerinnen und Teil-

nehmer des Wettbewerbs zur Verfgung. Er

hilft bei Fragen, gibt Ihnen qualifiziertes Feed-

back und informiert Sie ber individuelle

passgenaue Angebote fr Grnder. Ihr start-

klar-Lotse wird individuell auf Grundlage Ihrer

Grndungsidee ermittelt und Ihnen nach Ein-

reichen und Auswertung Ihrer Ideenskizze zu-

gewiesen.

Infoservice | Seite 34

4.2 Die Jury

Die Preistrger werden von einer unabhngigen Jury aus Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft

und Kapitalgebern ermittelt.

Hubert Bddeker,

Sparkasse Paderborn

Detmold

Sebastian Borek,

Founders Foundation

Helmut Dennig, Vor-

standsvorsitzender

DENIOS AG

Volker Ervens, Vor-

standsvorsitzender

Wirtschaftsinitiative

Kreis Gtersloh e.V

Peter Eul,

Handwerkskammer

OWL

Oliver Flaskmper,

Vorstand Dienstleis-

tungsausschuss IHK

OWL zu Bielefeld

Prof. Dr. Eckhard

Koch, FHDW

Gnter Korder, it`s

OWL

Prof. Dr. Jrgen Krahl,

Hochschule OWL

Prof. Dr. Dennis Kun-

disch, Fakultt fr

Wirtschaftswissen-

schaften Universitt

Paderborn

Maren Lampe, Vize-

prsidentin IHK Lippe

zu Detmold

Prof.

Dr.

Richard

Merk, Geschftsfhrer

FHM Bielefeld

Hans-Jrgen Nolting,

Mitglied des Vorstan-

des Stadtsparkasse

Prof. Dr. Ingeborg

Schramm-Wlk, Pr-

sidentin Fachhoch-

schule Bielefeld

Prof. Dr. Eva

Schwenzfeier-Hell-

kamp Vorsitzende

VDI OWL Bezirksver-

ein e.V.

Prof. Dr.Christian

Stummer, Fakultt fr

Wirtschaftswissen-

schaften Universitt

Bielefeld

Das Netzwerk | Seite 35

Hedwig Wecker,

Geschftsfhrerin

Gockeln Metallbau

Infoservice | Seite 36

4.3 Die Partner im Netzwerk

Fr Grndungsfragen steht Ihnen unser umfangreiches Expertennetzwerk zur Verfgung.

Starter Center NRW Ostwestfalen und Lippe

Gesellschaft fr Wirtschaftsfrderung im Kreis

Hxter, Kontakt: Tatjana Disse | Tel. 05271

td@gfwhoexter.de | 974315 I www.gfwhoex-

ter.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu

Bielefeld, Kontakt: Melanie Miltkau, Tel. 0521

5608404 | startercenter.nrw@handwerk-owl.de |

www.handwerk-owl.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu

Bielefeld, Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Rai-

ner Drr | Tel. 05251 8776881 | rainer.do-

err@handwerk-owl.de | www.handwerk-owl.de

Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu

Bielefeld, Zweigstelle Detmold, Kontakt: Ange-

lika Schaarschmidt, Tel. 05231 927060| starter-

center.nrw@handwerk-owl.de | www.handwerk-

owl.de

Industrie- und Handelskammer Lippe zu Det-

mold , Kontakt: Elke Stinski | Tel. 05231 760176

stinski@detmold.ihk.de | www.detmold.ihk.de

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu

Bielefeld, Kontakt: Jochen Sander | Tel. 0521

j.sander@bielefeld.ihk.de | 554450 I www.biele-

feld.ihk.de

Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu

Bielefeld, Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Dr.

Claudia Auinger I Tel. 05251 155912 | c.auin-

ger@ostwestfalen.ihk.de | www.bielefeld.ihk.de

Wirtschaftsfrderungsgesellschaft in Paderborn

Kontakt: Heike S | Tel. 05251 1609057

startercenter@wfg-pb.de | www.wfg-pb.de

Grndungsberatungen und Transferstellen

der Hochschulen

BifU

Bielefelder Institut fr Unternehmens-

grndungen an der Fachhochschule Bielefeld,

Kontakt: Prof. Dr. Plmer, Martin Kalis, Tel.

bifu@fh-bielefeld.de l 0521 1065068 l www.fh-

bielefeld.de

IUG - Institut fr Unternehmensgrndung und

Existenzsicherung an der Fachschule des Mit-

telstands, Kontakt: Prof. Dr. Richard Merk, Tel.

0521 96655271 I merk@fhm-mittelstand.de |

www.fhm-mittelstand.de

Hochschule Ostwestfalen-Lippe, Existenzgrn-

dung/Technologietransfer, Kontakt: Dr. Anna

Zaytseva, Tel. 05261 7021704

transfer@hs-owl.de | www.hs-owl.de

Universitt Bielefeld, Zentrum fr Unterneh-

mensgrndung, Kontakt: Dr. Daniela Rassau,

Tel. 0521 1063950 I daniela.rassau@uni-biele-

feld.de | www.uni-bielefeld.de

Universitt Paderborn, TecUP

Kontakt: Prof. Dr. Rdiger Kabst, Nicolas Me-

gow Tel. 05251 604923

transfer@uni-paderborn.de | www.tecup.de

Wirtschaftsfrderungen

Kreis Lippe - Der Landrat, Wirtschaftsfrderung,

Kontakt: Dr. oec. Klaus Schafmeister | Tel.

05231 62593 I k.schafmeister@kreis-lippe.de |

www.lippe.de

Gesellschaft fr Wirtschaftsfrderung im Kreis

Hxter, Kontakt: Michael Stolte | Tel. 05271

97430 I michael.stolte@gfwhoexter.de |

www.gfwhoexter.de

Kreis Herford, Kontakt: Meike Lbbe | Tel.

05221 131694 I m.luebbe@kreis-herford.de I

http://www.kreis-herford.de

Kreis Minden-Lbbecke, Amt fr Wirtschaftsfr-

derung und Kreisentwicklung, Kontakt: Oliver

Gubela| Tel. 0571 80723050 I o.gubela@min-

den-luebbecke.de | www.minden-luebbecke.de

Pro Wirtschaft GT GmbH, Kontakt: Anna Nie-

haus | Tel.: 05241 851089 I anna.niehaus@pro-

wirtschaft-gt.de | www.pro-wirtschaft-gt.de

Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld

mbH, Kontakt: Vera Wiehe | Tel. 0521

Das Netzwerk | Seite 37

55766076 I wiehe@wege-bielefeld.de |

www.wege-bielefeld.de

Wirtschaftsfrderungsgesellschaft Paderborn

Kontakt: Maria Reimer | Tel. 05251 1609054

m.reimer@wfg-pb.de | www.wfg-pb.de

Wirtschaftsfrderungsnetzwerk Kreis Paderborn

Kontakt: Frau Anette Mhlenhoff | Tel. 05251

308441 | muehlenhoffa@kreis-paderborn.de |

www.kreis-paderborn.de

Grndungsfinanzierung

Grnderfonds Bielefeld-Ostwestfalen, Kontakt:

Thomas Merten | Tel. 0521 7037670 | info@gru-

enderfonds.de | www.gruenderfonds-bow.de

Kreissparkasse Halle, Kontakt: Stefan Robert I

Tel. 05201 893300 I stefan_robert@kskhalle.de

I www.kskhalle.de

Kreissparkasse Wiedenbrck, Kontakt: Anja

Bentrup I Tel. 05242 599220 I anja_ben-

trup@kskwd.de I www.kskwd.de

Sparkasse Bielefeld, Kontakt: Tanja Siepke I

Tel. 0521 2942330 I tanja.siepke@sparkasse-

bielefeld.de I www.sparkasse-bielefeld.de

Sparkasse Bielefeld, Kontakt: Marco Rter I Tel.

0521 2942440 I marco.rueter@sparkasse-biele-

feld.de I www.sparkasse-bielefeld.de

Sparkasse Bielefeld, Kontakt: Ilke Schneider I

Tel. 0521 2942331 ilka.schneider@sparkasse-

bielefeld.de I www.sparkasse-bielefeld.de

Sparkasse Bielefeld, Kontakt: Wolfgang Stisser

I Tel. 0521 2942333 I wolfgang.stisser@spar-

kasse-bielefeld.de I www.sparkasse-bielefeld.de

Sparkasse Gtersloh, Kontakt: Kai Sommer I

Tel. 05241 1017113 I info@sparkasse-gueters-

loh.de I www.sparkasse-guetersloh.de

Sparkasse Herford, Kontakt: Klaus Gnzel I Tel.

05221 161916 I kguenzel@sparkasse-

herford.de I www.sparkasse-herford.de

Sparkasse Herford, Kontakt: Anke Rosemeier I

Tel. 05221 161911 I arosemeier@sparkasse-

herford.de I www.sparkasse-herford.de

Sparkasse Lemgo, Kontakt: Tobias Vietz I Tel.

05261 214452 I tobias.vietz@sparkasse-

lemgo.de I www.sparkasse-lemgo.de

Sparkasse Minden-Lbbecke, Kontakt: Ingo Lin-

nenbrgger I Tel. 0571 8067310 I ingo.linnen-

bruegger@sparkasse-minden-luebbecke.de I

www.sparkasse-minden-luebbecke.de

Sparkasse Paderborn-Detmold, Kontakt: Chris-

tian HaferI Tel. 05251 2922221 I christian.ha-

fer@sparkasse-pd.de I www.sparkasse-pader-

born-detmold.de

Sparkasse Rietberg, Kontakt: Klaus Wimmel-

bcker I Tel. 05244 9867212 I firmenkun-

den@sparkasse-rietberg.de I www.sparkasse-

rietberg.de

Stadtsparkasse Bad Oeynhausen, Kontakt:

Kerstin Wpkemeier I Tel. 05731 161319 I

k.woepkemeier@sskbo.de I www.sskbo.de

Stadtsparkasse Blomberg/Lippe, Kontakt: Jr-

gen Hausmann I Tel. 05235 965118 I

juergen.hausmann@sparkasse-blomberg.de I

www.sparkasse-blomberg.de

Stadtsparkasse Porta Westfalica, Kontakt:

Reinald Kreuzer reinald_kreuzer@sskpw.de I

www.sskpw.de

Stadtsparkasse Rahden, Kontakt: Daniel Griese

I Tel. 05771 972201 I Rainer Penning I Tel.

05771 972133 I Friedrich Tinnemeier I Tel.

05771 977131 I stadtsparkasse-rahden@s-

web.de I www.stadtsparkasse-rahden.de

Stadtsparkasse Versmold, Kontakt: Stefan Eg-

gert I Tel. 05423 208202 I stefan_eggert@stadt-

sparkasse-versmold.de I www.stadtsparkasse-

versmold.de

Infoservice | Seite 38

4.4 Die Sponsoren

Hauptsponsor des Wettbewerbs sind die Sparkassen in OWL. Ohne ihre Untersttzung wre die

Durchfhrung des Wettbewerbs nicht mglich. Die Sparkassen in OstWestfalenLippe verstehen

sich als Grnderbank und engagieren sich stark in der Frderung und Untersttzung von Unter-

nehmensgrndungen.

Die Sponsoren wollen durch ihre Beteiligung insbesondere dazu beitragen, die kreativen und inno-

vativen Potentiale in der Region zu aktivieren und die Grndungskultur in OstWestfalenLippe zu

strken.

HLB Dr. Stck-

mann und Part-

ner

CLAAS KGaA

mbH

Industrie- und

Han-delskammer

Lippe zu Detmold

Industrie- und

Han-delskammer

Ost-westfalen zu

Bielefeld

BDO AG Wirt-

schafts-prfungs-

gesellschaft

Handwerkskam-

mer Ostwestfa-

len-Lippe zu

Bielefeld

IKK classic

Schco Internati-

onal KG

Das Netzwerk | Seite 39

4.5 Die Geschftsstelle

Die Geschftsstelle des Businessplanwettbewerbs befindet sich bei der OstWestfalenLippe GmbH.

Hier laufen alle Fden zusammen: Organisation des Wettbewerbs und der Rahmenveranstaltun-

gen. Beantworten von Fragen rund um den Wettbewerb, zum Wettbewerbsablauf und den Teilnah-

mebedingungen. Teilnehmermanagement und Schnittstelle zwischen den Teilnehmern, Partnern,

Lotsen und Experten.

OstWestfalenLippe GmbH

Susanne Klasing

Tel. 0521 96733 292

info@startklar-owl.de

4.6 Impressum

Die OstWestfalenLippe GmbH

Gesellschaft zur Frderung der Region ist ein Gemeinschaftsun-

ternehmen der Kreise Gtersloh, Herford, Hxter, Lippe, Minden-Lbbecke und Paderborn sowie

der Stadt Bielefeld und der regionalen Wirtschaft. Die Wirtschaft wird reprsentiert durch den Ver-

ein ,,Wirtschaft und Wissenschaft fr OWL e. V. , in dem die Industrie- und Handelskammern Ost-

westfalen zu Bielefeld und Lippe zu Detmold, die Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Biele-

feld und ca. 130 Unternehmen aus der Region zusammengeschlossen sind. Die Gesellschaft hat

sich zum Ziel gesetzt, OstWestfalenLippe im Standortwettbewerb der Regionen um Innovationska-

pital, Wissen und qualifizierte Arbeitskrfte als leistungsstarken Wirtschaftsstandort mit hoher Le-

bensqualitt zu strken und zu profilieren.

Herausgeber

OstWestfalenLippe GmbH

Turnerstrae 5-9

33602 Bielefeld

Tel. 0521 967330

info@ostwestfalen-lippe.de

www.ostwestfalen-lippe.de

Verantwortlich:

Herbert Weber, Geschftsfhrer

Projektleitung und Redaktion:

Susanne Klasing

startklar dankt den Partnern und Sponsoren

des Businessplanwettbewerbs 2017/2018

startklar-Partner

startklar-Sponsoren

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